Ihre Konkurrenten sind in Bewegung. Kennen Sie ihren nächsten Schritt , bevor sie ihn gehen.

Ein im asiatisch-pazifischen Raum ansässiger Hersteller von Medizinprodukten bereitete seinen Markteintritt in den USA gegen zwei etablierte Wettbewerber vor. Die internen Preisannahmen basierten ausschließlich auf veröffentlichten Listenpreisen. Bevor ein Einführungspreis und Vertriebskonditionen festgelegt wurden, musste die Geschäftsleitung wissen, welche Preise die Wettbewerber nach Abzug von Rabatten tatsächlich verlangten und wie diese voraussichtlich auf einen neuen Marktteilnehmer reagieren würden.

• Phase 1, Umfang und Hypothese: Die fünf Wettbewerber und vier relevanten regionalen Märkte wurden festgelegt, und die Entscheidung, die die Arbeit unterstützen sollte, wurde definiert: ein vertretbarer Einführungspreiskorridor und eine Vertriebsmargenstruktur.
• Phase 2, Datenerhebung vor Ort: strukturierte Interviews mit Distributoren und ehemaligen Mitarbeitern des Vertriebskanals, Rekonstruktion von Ausschreibungsunterlagen und Auswertung von Beschaffungsdaten, um die realisierten Preise der einzelnen Wettbewerber nach Abzug der Rabatte zu rekonstruieren.
• Phase 3, Synthese: Modellierung von Reaktionsszenarien etablierter Wettbewerber im Vergleich zu drei möglichen Einstiegspreisen und Drucktest des Modellkorridors mit dem Vertriebsteam des Kunden vor der endgültigen Genehmigung.

Ein führender Chemiekonzern verfolgte seine Konkurrenten mit fragmentierten internen Methoden: Anekdoten aus dem Vertrieb, spontane Google-Benachrichtigungen und vierteljährliche Präsentations-Sprints. Kapazitäts- und Preisänderungen dreier namentlich genannter Wettbewerber wurden immer wieder zuerst von Kunden gemeldet, sodass das Strategieteam die Überraschungen erklären musste, anstatt sie vorherzusehen.

• Phase 1, Abdeckungsdesign: Definition der Wettbewerbergruppe und einer Signaltaxonomie, die Kapazität, Preisgestaltung, Vertriebskanal und Führungswechsel abdeckt, mit vereinbarten Schwellenwerten zur Trennung von Echtzeitwarnungen und dem monatlichen Briefing.
• Phase 2, Betriebsrhythmus: monatliche Kurzberichte über die Aktivitäten der Wettbewerber sowie Echtzeitwarnungen, die direkt in den Teams-Kanal des Strategieteams übermittelt werden; jeder Eintrag schließt mit einer empfohlenen Reaktion ab, nicht nur mit Neuigkeiten.
• Phase 3, kommerzielle Übergabe: Vierteljährliche Aktualisierung der Einsatzpläne und Profile, damit die Außendienstteams auf der Grundlage des gleichen aktuellen Lagebildes argumentieren konnten, mit dem die Führungsebene geplant hatte.

Ein schnell wachsendes SaaS-Unternehmen mit 60 Vertriebsmitarbeitern verlor Aufträge im Wettbewerb, weil es keine gemeinsame Sicht auf die Konkurrenz hatte, keinen internen Analysten besaß und auch nicht bereit war, einen einzustellen. Als der Vorstand nach der Erfolgsquote im Wettbewerb fragte, konnte niemand eine verlässliche Antwort geben.

• Phase 1, Fundament: Detaillierte Profile der vier wichtigsten Wettbewerber und ein Battlecard-System, das der gesamten Vertriebsorganisation zur Verfügung gestellt wird.
• Phase 2, Rhythmus: ein fortlaufendes Programm mit Gewinn-/Verlust-Interviews bei abgeschlossenen Geschäften, wobei die wörtliche Formulierung der Käufer in vierteljährliche Aktualisierungen der Wettbewerbsübersicht einfließt.
• Phase 3, strategische Ebene: Vierteljährliche Planspielsitzungen mit der Führungsebene im Vorfeld von Preis- und Roadmap-Entscheidungen unter Verwendung der gesammelten Informationen.