洞察

2021 年 8 月 24 日、Infosys は 1,000 億ドル以上 (時価総額) クラブの企業の仲間入りを果たしました。 Infosys が 500 億ドルに達するまでに 20 年かかりましたが、次の 1 年で 100 億ドルに達しました。功績はリーダーシップにあります。 1994年の評価額は1億ドルだった。 1981 年にナラヤン マーシーを含む 7 人の友人によって設立された同社にとって、これは伝説的な旅でした。同社は、優れたガバナンス、価値観と倫理、勤勉、そして創業者のビジョンを基盤として成長してきました。しかし、最初の数年間はそれほど目覚ましい成長を遂げなかった、と言う人もいるだろう。その理由は、最初の対等な企業である NRN が中流階級の出身だったからである。創業期、そしてその後も彼のビジョンは会社の運営の指針となりました。創設メンバーは全員、自信に満ち、勤勉で、良い価値観と倫理を持っていましたが、志は限られていました（または、称賛者が言うところの、不幸な精神の欠如）。同社は売上の伸びよりも利益を上げることを信じていた。 Infosys の物語は、さまざまな意味で NRN の物語です。彼は今でも仕事に影響を与え続けています。では、彼はどのようにしてそれを形作ったのでしょうか？見てみましょう。 

2イニング目は決して簡単ではない、特に最初のイニングを突破された後は。スティーブ・ジョブズがそれを実現できたのは、彼がユニークな製品を中心に会社を築いたからです。 Infosys は単なるサービス組織でした。ジョブズは芯から革新的でした。しかしマーシー氏は現状を打破することを信じていなかった。大きなリスクは、外部的にも内部的にも完全に充電された環境では、老軍馬が自分が知っているのと同じ古いビジネス手法を試すことができないことでした。そして、保守的な委員会が推進するため、根治的手術は議題に上らなかった。しかし、単なる美容処置では、老化した美しさを変えることはできません。

Infosys は 1981 年に設立され、初期資本はわずか 10,000 ルピーでした。 2012 年から 2013 年までに、収益は 200 億ルピーにまで成長しました。 36,765億ルピー、利益は9,116億ルピー。 30万ルピーの現金を保有していた。 24,000億。逆に、コグニザントはそれを上回って2位を占めました。 2011年以来、インフォシスの株主は4万7600億ルピーの想定元本を失った。そして、モハンダス・パイ、サブハッシュ・ダール、アミターブ・チョーダリーのようなスター選手はオプトアウトした。外部環境も穏やかではありませんでした。以前、TCS は気の抜けた敵とみなされ、一方 Infosys は「クールな」企業であり、各国首脳を訪問する際には、そのキャンパスを旅程に載せていました。もうない。中国の首長は、中継地として Infosys よりも TCS を好みました。 Cognizant が牙を剥き、Infosys を 2 位の座から陥落させました。米国および欧州経済の低迷、ルピーの変動、熾烈な競争、賃金上昇、離職率の高さ、経営の混乱などの問題が、さらに成長を妨げています。同社は何年もの間、期待を裏切っていた。

最初の 30 年間における Infosys の成功の理由の一部は、トップ チームのメンバー全員が補完​​的な役割を果たしていたという事実に遡ることができます。マーシーは優秀な戦略家で、ナンダンはネットワーク担当者でした。ファニーシュはスターセールスマンで、ゴパルクリシュナンとシブラルは業務を丁寧に担当した。残念なことに、2010 年代初頭までに、そのモジョは薄れてしまいました。

創業者たちの団結した努力により、会社はトップギアに舵を切ることができました。 Infosys が採用した独自のモデルにより、同社の発行済み株式のわずか 16% を支配するだけで、全員が連続して CEO の座に就くことができました。しかし、マーシーが常に最高責任者であり、会社の魂であり、主な推進力であることを疑う者は誰もいませんでした。 JRD・タタ、ビル・ゲイツ、ヒューレット、パッカード、そして（後に知られるようになった）サチン・テンドルカーの崇拝者であるマーシーは、ごく普通の中流階級の生活を導く象徴的な人物である。数千億ルピーの純資産を享受していたにもかかわらず、彼は倹約的で平等主義的な働き方を貫き、最下位の従業員にもアクセスしやすく、一定の価値観に基づいて組織を運営した。インフォシスが高い地位を獲得できたのは、主にマーシーのビジョンとビジネスの洞察力でした。好調時だけでなく、マーシーは、IPO がほぼ権限委譲されそうになったとき、ファニーシュが解雇されなければならなかったとき、ナンダンがクリスより先に昇進しなければならなかったとき、あるいは会社がドットコムと直面したときなど、危機のときにも会社をまとめることができた。クラッシュ。彼の粘り強さ、勤勉さ、並外れた才能により、同社は IT サービス輸出業者の中で第 2 位の地位にまで成長しました。

彼は、従業員全員がトップに対して無条件の信頼を寄せるような組織を構築することができました。誰もが会社とその業績に対してかなりの誇りを感じていました。それはマーシー、メイブンでした。しかし、マーシーがいる間も、平凡な人間が存在していました。マーシーは確かに触媒ではあったが、その作用は遅かった。この件はやめましょう。

初期の頃、彼は計算されたリスクを冒していましたが、彼がCEOを辞任するとすぐに、会社はリスク回避の姿勢に陥りました。おそらく彼は、Infosys が非常に成功したため、これ以上完成させることはできないレシピを思いついたと考えたのでしょう。あるいは、自分に続いてトップの席に座っている他の人たちが、同じようにリスクを冒す意欲を持っていないと感じたのかもしれない。それで彼は彼らに外へ出るのを思いとどまらせた。スティーブ・ジョブズは、イノベーションとデザインを通じて業界をリードすることを常に夢見ていました。しかし、Infosys はアプリケーションの開発と保守を行うアウトソーシング会社としてスタートしました。それはインドの倹約に依存していました。ジョブズ氏は、どのような事業に着手しても急いでおり、大きくリスクの高い賭けをしていましたが、インフォシス社は常に慎重で、あらゆる賭けが失敗しないように努めていました。同社は積極的な成長を決して信じておらず、むしろ利益率に焦点を当てていました。それは常に無機質な成長を避けて戦っていました。 Infosys はその存続期間の大部分において、希望価格を決定できる範囲がかなり限られていた一般的な配送会社であり続けました。

コストがクライアントにとって問題ではないのは、ベンダーがクライアントのビジネスに独自の付加価値を加えることで高額な料金を正当化する場合に限られるということを覚えておいてください。 Infosys は、ビジネス目標を設定し、利益をもたらした方法について驚くべきことが起こるとは決して信じていませんでした。製品やプラットフォームによる収益はごくわずかで、10% 未満です。常に非常に遅く、グローバル配信モデルを検討していたので、そこに到達するまでに 6 ～ 7 年かかりました。アプリケーションとメンテナンスが 90% から 30% に低下するまでに 11 年かかりました。 1981 年から 2003 年にかけて、Infosys は 1 件の特許も申請しませんでした。あえて言えば、マーシーは主な子分であり、彼自身のスタイルを企業に持ち込むことで Infosys を率いたと言えます。しかしこれは同時に、野心の欠如、スタイルの柔らかさ、攻撃性、創造性、意欲の欠如を意味しました。この事実は、勤勉を信じながらも、高額でリスクの高い資金を支払うことを避ける中産階級の背景を持つ典型的な起業家の典型的なプロフィールと非常に一致していた。しかし、年老いたポニーは新しい芸をほとんど覚えません。 

追記: この事例から、リーダーシップにおける重要な教訓が分かりましたか?独自の視点で分析してみてください。