洞察

2021年8月24日、インフォシスは1000億ドル超（時価総額）の企業に仲間入りしました。インフォシスが500億ドルに到達するまでには20年かかりましたが、翌年には100億ドルの大台に到達しました。これは経営陣の功績です。1994年には評価額が1億ドルに達しました。1981年にナラヤン・ムルティ氏を含む7人の友人によって設立された同社にとって、それは伝説的な旅でした。同社は、優れたガバナンス、価値観と倫理、勤勉さ、そして創業者のビジョンを基盤として成長してきました。しかし、最初の数年間は、同等の企業の中で最初のNRNである中流階級の出身であったため、それほど目覚ましい成長を遂げたとは言えないと考える人もいます。形成期、そしてその後も、彼のビジョンは会社の活動を導きました。創業メンバーは全員、自信に満ち、勤勉で、優れた価値観と倫理観を持っていましたが、野心は限られていました（あるいは、崇拝者たちが言うように、冒険心の欠如でした）。同社は売上成長よりも利益追求を重視していました。インフォシスの歴史は、NRNの歴史そのものです。彼は今もなお、NRNの働き方に影響を与え続けています。では、彼はどのようにNRNを形作ったのでしょうか？見ていきましょう。. 

第二のイニングは決して容易ではない。特に、画期的な第一イニングの後ではなおさらだ。スティーブ・ジョブズがそれを成し遂げられたのは、彼が独自の製品を中心に会社を築き上げたからだ。インフォシスは単なるサービス組織だった。ジョブズは根底から革新的だった。しかし、ムルティは現状を覆すことを信じていなかった。大きなリスクは、外部的にも内部的にも緊張が高まった環境の中で、古参のベテランであるムルティが、これまで慣れ親しんできたビジネス手法を繰り返すことは不可能だったということだ。しかも、保守的な取締役会では、抜本的な整形手術は議題に上らなかった。しかし、単なる美容整形では、老齢の美貌を一変させることはできなかった。.

インフォシスは1981年に資本金わずか1万ルピーで設立された。2012年から2013年までに、収益は36,765クローレ、利益は9,116クローレに成長した。現金準備金は24,000クローレだった。その一方で、コグニザントは同社との競争に勝ち、2位の座に就いた。2011年以降、インフォシスの株主は名目上の資産で47,600クローレを失っている。そして、モハンダス・パイ、スバーシュ・ダール、アミターブ・チャウダリーといったスタープレーヤーは撤退した。外部環境も良好ではなかった。以前はTCSは堅苦しい敵とみなされていたが、インフォシスは「クールな」存在で、各国首脳が同社のキャンパスを旅程に組み込むような存在だったが、今はそうではない。中国の首長は、立ち寄り先としてインフォシスよりもTCSを好んだ。コグニザントは牙を剥き、インフォシスを二番手の座から引きずり下ろした。欧米経済の減速、ルピーの変動、熾烈な競争、賃金上昇、高い離職率、経営陣の刷新など、これら全てが成長を阻害し、同社は長年にわたり期待を下回った。.

インフォシスが創業後30年間成功を収めた理由の一つは、トップチームメンバー全員が互いに補完し合う役割を果たしていたことにあると言えるでしょう。ムルティは優れた戦略家、ナンダンは人脈作りの達人でした。ファニーシュはスターセールスマンで、ゴパルクリシュナンとシブラルはオペレーションをしっかりと担っていました。しかし、2010年代初頭には、その魅力は薄れてしまいました。.

創業者たちの共同の努力が、会社を最高の状態に導く助けとなった。インフォシスが採用した独自のモデルにより、創業者たちは皆、発行済み株式のわずか16%の支配権を持つだけで、次々にCEOの座に就くことができた。それでも、ムルティが常に最高責任者であり、会社の魂であり、主な原動力であったことに疑問を抱く者はいなかった。JRDタタ、ビル・ゲイツ、ヒューレット・パッカード、そして（後に知られることになる）サチン・テンドルカールを崇拝するムルティは、ごく普通の中流階級の生活を送る象徴的な人物である。数千億ルピーの純資産を享受しながらも、彼は質素で平等主義的な働き方を貫き、最下層の従業員にもアクセスしやすく、特定の価値観に基づいて組織を運営した。インフォシスが崇高な地位を獲得できたのは、主にムルティのビジョンとビジネス感覚によるものであった。ムルティ氏は好況時だけでなく、IPOが頓挫寸前になった時、ファニーシュ氏が解任された時、ナンダン氏がクリス氏よりも先に昇進させられた時、そしてドットコムバブル崩壊といった危機の時も、会社をしっかりと支え続けました。彼の粘り強さ、勤勉さ、そして並外れた才能によって、同社はITサービス輸出企業の中で第2位の地位を築きました。.

彼は、従業員全員が経営陣に無条件の信頼を寄せているように見える組織を築き上げることに成功した。誰もが会社とその成果に強い誇りを抱いていた。これが専門家ムルティの姿だった。しかし、同時に凡庸なムルティの存在も同時に存在していた。ムルティは確かに触媒的な存在ではあったが、その効果は遅い。さて、この議論はここまでにしよう。.

ジョブズは初期の頃は計算されたリスクを取っていたものの、CEOを退任するや否や、会社はリスク回避の姿勢に転じました。おそらく彼は、インフォシスがあまりにも成功を収め、これ以上完成させることができない秘訣を掴んだと考えたのでしょう。あるいは、後を継ぐ者たちが彼ほどリスクを負う余裕がないと感じていたのかもしれません。そこで彼は、彼らに新たな挑戦を思いとどまらせたのです。スティーブ・ジョブズは常にイノベーションとデザインを通して業界をリードすることを夢見ていました。しかし、インフォシスはアプリケーション開発と保守を行うアウトソーシング企業としてスタートしました。それはインドの倹約家精神に頼ったものでした。ジョブズが手掛けるあらゆる事業には性急で、リスクの高い賭けに出ましたが、インフォシスは常に慎重な姿勢を貫き、あらゆる賭けが失敗しないように努めました。積極的な成長は決して信じず、むしろ利益率を重視しました。非有機的な成長には常に慎重でした。設立以来、インフォシスは一般的なデリバリー会社にとどまり、提示価格を決定できる余地は限られていました。.

覚えておいてください。コストは、ベンダーが顧客の事業に独自の付加価値を提供することで高額な料金を正当化する場合のみ、顧客にとって問題になりません。インフォシスは、事業目標の設定方法や利益の達成方法について、突発的なサプライズを決して受け入れませんでした。収益のごく一部、10%未満が製品とプラットフォームから得られました。常に非常に遅く、グローバルデリバリーモデルの構築に頭を悩ませていたため、その実現には6～7年かかりました。アプリケーションとメンテナンスは、90%から30%にまで削減するのに11年かかりました。1981年から2003年の間、インフォシスは特許を1件も申請しませんでした。ムルティは、首席手下として、独自のスタイルを企業に持ち込むことでインフォシスを率いたと言えるでしょう。しかし、それは同時に、野心の欠如、柔軟なスタイル、そして積極性、創造性、そして推進力の欠如を意味していました。これは、勤勉さを信条としながらも、大金やリスクを伴う投資を敬遠する、中流階級出身の典型的な起業家像によく合致していました。しかし、年老いたポニーは新しいことを学ぶことはほとんどないのです。. 

追記：このケースレットからリーダーシップに関する重要な教訓を見出しましたか？ぜひご自身の視点から分析してみてください。.