통찰력

2021년 8월 24일 Infosys는 1000억 달러 이상(시가총액) 클럽의 기업 대열에 합류했습니다. Infosys는 500억 달러 규모에 도달하는 데 20년이 걸렸지만 다음 해에 100억 달러를 달성했습니다. 신용은 리더십에 있습니다. 1994년 평가액은 1억 달러였습니다. 1981년 나라얀 머시(Narayan Murthy)를 포함한 7명의 친구가 시작한 회사의 전설적인 여정이었습니다. 이 회사는 훌륭한 거버넌스, 가치 및 윤리, 노력, 창립자의 비전을 기반으로 성장해 왔습니다. 그러나 초기에는 NRN의 중산층 배경 때문에 그렇게 눈부신 성장을 이루지 못했다고 합니다. 형성 기간과 그 이후에도 그의 비전은 회사의 업무를 안내할 것입니다. 모든 창립 멤버는 자신감 있고 열심히 일했으며 좋은 가치와 윤리를 갖고 있었지만 열망은 제한적이었습니다(또는 추종자들이 표현하는 바는 불운의 정신이 없음). 회사는 매출 성장보다 이익 창출을 믿었습니다. Infosys의 이야기는 여러 면에서 NRN의 이야기입니다. 그는 지금도 계속해서 작업에 영향을 미치고 있습니다. 그렇다면 그는 그것을 어떻게 형성했는가? 어디 보자. 

2이닝은 결코 쉽지 않습니다. 특히 첫 번째 이닝 이후에는 더욱 그렇습니다. 스티브 잡스가 그렇게 할 수 있었던 이유는 그가 독특한 제품을 중심으로 회사를 세웠기 때문입니다. 인포시스는 그저 서비스 조직에 불과했습니다. 잡스는 핵심부터 혁신적이었습니다. 그러나 Murthy는 현 상태를 뒤흔드는 것을 믿지 않았습니다. 가장 큰 위험은 외부적으로나 내부적으로 완전히 충전된 환경에서 노련한 군마가 자신이 알고 있던 것과 같은 오래된 비즈니스 수법을 시도할 수 없다는 것이었습니다. 그리고 보수적인 이사회에서는 어떤 급진적인 수술도 의제로 삼지 않았습니다. 그러나 단순한 미용 시술로는 나이들어가는 아름다움을 변화시킬 수 없었습니다.

Infosys는 1981년에 초기 자본금 Rs.10,000로 시드되었습니다. 2012~2013년에는 매출이 1000억 원으로 늘어났다. 36,765 crore 및 수익은 Rs.9,116 crore입니다. 현금 보유액은 100만원이었다. 24,000억 달러. 반면에 Cognizant는 두 번째 위치를 차지하기 위해 경쟁을 이겼습니다. 2011년부터 Infosys 주주들은 Rs.47,600 crore의 명목 자산을 잃었습니다. 그리고 Mohandas Pai, Subhash Dhar 및 Amitabh Chaudhary와 같은 스타 플레이어는 탈퇴했습니다. 외부 환경도 우호적이지 않았습니다. 이전에는 TCS가 완고한 적으로 간주되었지만 Infosys는 '멋진' 실체였습니다. 국가 원수를 방문하면 일정에 캠퍼스를 포함시키곤 했습니다. 더 이상은 아닙니다. 중국 대표는 경유지로 Infosys보다 TCS를 선호했습니다. Cognizant는 송곳니와 자리잡지 못한 Infosys를 드러내며 2위가 되지 못했습니다. 미국과 유럽의 경제 둔화, 루피 변동성, 극심한 경쟁, 임금 상승, 높은 직원 이직률 및 경영진의 변화 등의 문제는 모두 성장을 방해했습니다. 회사는 몇 년 동안 기대를 저버렸습니다.

초기 30년 동안 Infosys가 성공할 수 있었던 이유 중 하나는 모든 최고 팀 구성원이 상호 보완적인 역할을 수행했다는 사실에서 찾을 수 있습니다. Murthy는 뛰어난 전략가였고 Nandan은 네트워크 담당자였습니다. Phaneesh는 스타 세일즈맨이었고 Gopalkrishnan과 Shibulal은 운영을 잘 관리했습니다. 아아, 2010년대 초에 이 모조는 닳아 없어졌습니다.

창립자들의 공동 노력은 회사를 최고의 성과로 이끄는 데 도움이 되었습니다. Infosys가 채택한 독특한 모델로 인해 그들 모두가 회사의 발행 주식에 대한 지분을 16%만 소유한 채 연속적으로 CEO 자리에 올랐습니다. 그럼에도 불구하고 Murthy가 항상 최고, 회사의 영혼, 주요 원동력이라는 사실을 의심하는 사람은 아무도 없었습니다. JRD Tata, Bill Gates, Hewlett, Packard 및 (나중에 알게 된) Sachin Tendulkar의 팬인 Murthy는 매우 정상적인 중산층 생활을 이끄는 상징적 인물입니다. 그는 수천억 루피의 순자산을 누렸음에도 불구하고 검소하고 평등주의적인 업무 방식을 따랐으며, 가장 낮은 직원에게도 접근할 수 있었고, 특정 가치 체계로 조직을 운영했습니다. Infosys가 높은 위치를 차지할 수 있었던 것은 주로 Murthy의 비전과 비즈니스 통찰력이었습니다. Murthy는 좋은 시절뿐만 아니라 IPO가 거의 양도될 뻔했을 때, Phaneesh가 해고되어야 했을 때, Nandan이 Kris보다 먼저 승진해야 했을 때, 회사가 닷컴에 직면했을 때와 같은 위기의 시기에도 회사를 함께 유지할 수 있었습니다. 충돌. 그의 끈기, 근면함, 탁월한 역량 덕분에 회사는 IT 서비스 수출업체 중 2위로 올라섰습니다.

그는 모든 직원이 최고 경영진에 대해 무조건적인 신뢰를 갖는 것처럼 보이는 조직을 구축할 수 있었습니다. 모두가 회사와 회사의 성과에 대해 상당한 자부심을 갖고 있었습니다. 이 사람은 전문가 머티(Murthy)였습니다. 하지만 평범한 머티가 있는 동안에도 이 모든 것이 존재했습니다. Murthy는 확실히 촉매제였지만 느리게 작용했습니다. 우리 사건을 쉬게합시다.

초창기에는 계산된 위험을 감수했지만, 그가 CEO 자리에서 물러나자마자 회사는 위험 회피 경향에 빠졌습니다. 아마도 그는 인포시스가 너무 성공해서 더 이상 완성할 수 없는 레시피를 찾아냈다고 생각했을 것이다. 아니면 자신을 따라 최고 자리에 오른 다른 사람들이 위험에 대해 그와 같은 취향을 갖고 있지 않다고 느꼈을 수도 있습니다. 그래서 그는 그들이 모험을 하지 못하도록 막았습니다. 스티브 잡스는 항상 혁신과 디자인을 통해 업계를 선도하는 꿈을 꾸었습니다. 하지만 Infosys는 애플리케이션 개발 및 유지 관리를 수행하는 아웃소싱 회사로 시작했습니다. 그것은 인도의 검소함에 의존했습니다. 잡스는 자신이 맡은 모든 모험에 서두르며 대규모의 위험한 투자를 했지만, Infosys는 항상 신중하여 모든 투자가 실패하지 않도록 노력했습니다. 공격적인 성장을 결코 믿지 않았고 오히려 이윤에 중점을 두었습니다. 그것은 항상 무기적 성장을 부끄러워하며 싸웠습니다. Infosys는 존재 기간 대부분 동안 요구 가격을 결정하는 범위가 다소 제한적인 일반 배송 기관으로 남아 있었습니다.

공급업체가 고객의 비즈니스에 고유한 가치를 더함으로써 더 높은 비용을 정당화하는 경우에만 비용은 고객에게만 문제가 되지 않는다는 점을 기억하십시오. Infosys는 비즈니스 목표를 설정하고 수익을 달성하는 방법에 대해 예상치 못한 일이 일어날 것이라고 결코 믿지 않았습니다. 수익의 아주 작은 부분인 10% 미만이 제품과 플랫폼에서 나왔습니다. 항상 매우 느리고 글로벌 제공 모델을 고민하는 데 6~7년이 걸렸습니다. 적용과 유지관리가 90%에서 30%로 낮아지는 데 11년이 걸렸다. 1981년부터 2003년까지 Infosys는 단일 특허를 출원하지 않았습니다. 머시는 자신의 스타일을 기업에 접목해 인포시스를 이끌었다고 감히 말할 수 있다. 그러나 이는 야망의 부족, 스타일의 부드러움, 공격성, 창의성 및 추진력의 부재를 의미하기도 했습니다. 이는 실제로 열심히 일하는 것을 믿었지만 크고 위험한 비용을 지불하는 것을 피하는 중산층 배경을 가진 전형적인 기업가의 전형적인 프로필과 상당히 일치했습니다. 하지만 늙은 조랑말은 새로운 재주를 거의 배우지 못합니다. 

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