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2021년 8월 24일, 인포시스는 시가총액 1,000억 달러 클럽에 합류했습니다. 인포시스가 500억 달러에 도달하는 데 20년이 걸렸던 반면, 단 1년 만에 1,000억 달러를 돌파한 것입니다. 이는 경영진의 공로입니다. 1994년 당시 인포시스의 기업 가치는 1억 달러에 불과했습니다. 1981년 나라얀 무르티를 비롯한 7명의 친구가 설립한 이 회사는 놀라운 성장 스토리를 써내려갔습니다. 훌륭한 경영, 가치관과 윤리, 근면한 노력, 그리고 창립자들의 비전을 기반으로 성장해 왔습니다. 그러나 초기에는 눈부신 성장을 보이지 못했는데, 일각에서는 창립자 중 가장 먼저 회사를 설립한 NRN의 중산층 출신 배경 때문이라고 분석하기도 합니다. 창립 초기부터 현재까지 그의 비전은 회사의 운영을 이끌어 왔습니다. 창립 멤버들은 모두 자신감 넘치고 근면했으며, 훌륭한 가치관과 윤리관을 지녔지만, 야망은 다소 제한적이었습니다(혹은 일부 추종자들은 이를 모험 정신의 부재라고 표현하기도 합니다). 회사는 매출 성장보다는 이익 창출을 우선시했습니다. 인포시스의 이야기는 여러모로 NRN의 이야기입니다. 그는 지금도 여전히 인포시스의 운영 방식에 영향을 미치고 있습니다. 그렇다면 그는 어떻게 인포시스를 변화시켰을까요? 함께 살펴보겠습니다. 

두 번째 도약은 결코 쉽지 않다. 특히 획기적인 첫 도약 이후에는 더욱 그렇다. 스티브 잡스는 독창적인 제품을 중심으로 회사를 구축했기에 가능했다. 인포시스는 단순한 서비스 기업이었다. 잡스는 근본적으로 혁신적인 인물이었다. 하지만 무르티는 현상 유지를 뒤흔드는 것을 좋아하지 않았다. 가장 큰 위험은 외부적으로나 내부적으로나 극도로 긴장된 환경 속에서, 노련한 경영자가 자신이 알고 있는 낡은 사업 방식을 고수할 수 없다는 것이었다. 게다가 보수적인 이사회 때문에 급진적인 변화는 고려 대상이 아니었다. 하지만 단순한 외형적인 변화로는 세월의 흔적을 지울 수 없었다.

인포시스는 1981년 단 1만 루피의 초기 자본금으로 설립되었습니다. 2012-13년에는 매출이 367억 6,500만 루피, 순이익이 91억 1,600만 루피로 성장했고, 현금 보유액은 240억 루피에 달했습니다. 반면 코그니전트는 경쟁에서 우위를 점하며 업계 2위 자리를 차지했습니다. 2011년 이후 인포시스 주주들은 명목상 476억 루피의 손실을 입었고, 모한다스 파이, 수바시 다르, 아미타브 차우다리 같은 핵심 경영진들도 회사를 떠났습니다. 외부 환경 또한 우호적이지 않았습니다. 과거에는 TCS가 딱딱한 경쟁사로 여겨졌던 반면 인포시스는 '힙한' 기업으로 인식되어 각국 정상들이 방문 일정에 인포시스 캠퍼스를 포함시키곤 했습니다. 하지만 이제는 상황이 달라졌습니다. 중국 정상들은 방문 장소로 인포시스보다 TCS를 선호하게 되었습니다. 코그니전트는 강력한 경쟁력을 드러내며 인포시스를 2위 자리에서 끌어내렸습니다. 미국과 유럽 경제의 침체, 루피화 변동성, 치열한 경쟁, 임금 상승, 높은 직원 이직률, 잦은 경영진 교체 등 여러 요인이 성장을 저해했습니다. 그 결과, 코그니전트는 수년간 기대에 미치지 못하는 실적을 기록했습니다.

인포시스가 처음 30년간 성공을 거둔 이유 중 하나는 모든 핵심 팀원들이 서로 보완적인 역할을 수행했기 때문이라고 할 수 있습니다. 무르티는 뛰어난 전략가였고, 난단은 탁월한 인맥을 자랑했으며, 파니쉬는 최고의 영업사원이었고, 고팔크리슈난과 시불랄은 운영을 책임졌습니다. 하지만 안타깝게도 2010년대 초에 이르러서는 그 기세가 꺾였습니다.

창립자들의 공동 노력 덕분에 회사는 최고의 성장세를 보였습니다. 인포시스가 채택한 독특한 모델 덕분에 창립자들은 모두 회사 지분의 16%만 보유한 채 CEO 자리를 차례로 차지할 기회를 얻었습니다. 그럼에도 불구하고 무르티가 회사의 실질적인 경영자이자 핵심 동력이라는 사실에는 누구도 의심의 여지가 없었습니다. JRD 타타, 빌 게이츠, 휴렛팩커드, 그리고 (훗날 사친 텐둘카르까지) 존경하는 인물이었던 무르티는 평범한 중산층 생활을 영위하는 상징적인 인물입니다. 수천억 루피에 달하는 순자산을 보유했음에도 불구하고, 그는 검소하고 평등주의적인 경영 스타일을 고수하며 최하위 직원까지 쉽게 소통했고, 확고한 가치관을 바탕으로 회사를 운영했습니다. 인포시스가 이처럼 높은 위치에 오를 수 있었던 것은 무엇보다도 무르티의 비전과 사업적 수완 덕분이었습니다. 무르티는 호황기뿐 아니라 위기 상황에서도 회사를 든든하게 지탱해 주었습니다. 기업공개(IPO)가 거의 실패할 뻔했을 때, 파니쉬가 해고될 수밖에 없었을 때, 난단이 크리스보다 먼저 승진해야 했을 때, 그리고 닷컴 버블 붕괴와 같은 위기를 극복해냈습니다. 그의 끈기, 노력, 그리고 탁월한 역량 덕분에 회사는 IT 서비스 수출업체 중 2위 자리에 오를 수 있었습니다.

그는 모든 직원이 최고 경영진을 무조건적으로 신뢰하는 조직을 구축할 수 있었습니다. 모두가 회사와 그 성과에 대해 상당한 자부심을 느꼈습니다. 이것이 바로 뛰어난 경영자 무르티의 모습이었습니다. 하지만 그와 동시에 평범한 무르티의 모습도 존재했습니다. 무르티는 분명 변화를 이끌어내는 촉매제였지만, 그 효과는 느리게 나타났습니다. 이제 우리의 주장을 마무리하겠습니다.

스티브 잡스는 초창기에는 계산된 위험을 감수했지만, CEO 자리에서 물러나자 회사는 위험 회피적인 분위기로 바뀌었습니다. 아마도 그는 인포시스가 이미 너무나 큰 성공을 거두어 더 이상 완벽해질 수 없는 성공 공식을 발견했다고 생각했을지도 모릅니다. 아니면 후임 CEO들이 자신만큼 위험을 감수하는 성향이 없다고 여겼을 수도 있습니다. 그래서 그는 후임자들이 모험을 감행하는 것을 만류했습니다. 스티브 잡스는 항상 혁신과 디자인을 통해 업계를 선도하는 것을 꿈꿨습니다. 하지만 인포시스는 애플리케이션 개발 및 유지보수 아웃소싱 회사로 시작했습니다. 인도 특유의 검소함에 의존했던 것입니다. 잡스는 어떤 사업이든 서두르며 과감하고 위험한 도전을 감행했지만, 인포시스는 항상 신중한 태도를 유지하며 모든 투자가 실패하지 않도록 노력했습니다. 공격적인 성장보다는 이윤 극대화에 집중했고, 비유기적 성장을 항상 경계했습니다. 인포시스는 대부분의 기간 동안 가격 협상력이 제한적인 일반적인 서비스 제공 업체로 남아 있었습니다.

명심하십시오. 비용은 공급업체가 고객 비즈니스에 고유한 가치를 더하여 더 높은 가격을 정당화할 때만 고객에게 문제가 되지 않습니다. 인포시스는 사업 목표 설정 및 수익 창출 방식에 대해 놀라움을 주는 것을 좋아하지 않았습니다. 매출의 극히 일부, 10% 미만이 제품과 플랫폼에서 발생했습니다. 항상 느리고 신중했던 인포시스는 글로벌 서비스 제공 모델을 구축하는 데 6~7년이 걸렸습니다. 애플리케이션 및 유지보수 부문은 90%에서 30%로 줄이는 데 11년이 걸렸습니다. 1981년부터 2003년까지 인포시스는 단 하나의 특허도 출원하지 않았습니다. 무르티는 핵심 참모로서 자신의 스타일을 기업에 그대로 적용하여 인포시스를 이끌었다고 말할 수 있습니다. 하지만 이는 야망의 부족, 부드러운 스타일, 공격성, 창의성, 추진력의 부재를 의미하기도 했습니다. 사실 이는 근면 성실함을 중시하지만 큰돈을 투자하거나 위험을 감수하는 것을 꺼리는 전형적인 중산층 출신 기업가의 모습과 매우 흡사했습니다. 하지만 늙은 말은 새로운 재주를 잘 배우지 못하는 법입니다. 

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