你的竞争对手正在行动。在他们采取行动之前，了解他们的下一步计划。

一家总部位于亚太地区的医疗器械制造商正准备进军美国市场，与两家老牌企业展开竞争。公司内部的定价假设仅基于已公布的标价。在确定上市价格和分销商条款之前，管理层需要了解竞争对手在折扣后的实际售价，以及他们可能对新进入者的反应。.

• 第一阶段，范围和假设： 确定了五个重要的竞争对手和四个重要的区域市场，并确定了这项工作必须支持的决策：一个可辩护的上市价格区间和分销商利润结构。
• 第二阶段，实地收集： 对分销商和前渠道员工进行结构化访谈，重建招标文件，并进行采购数据调查，以重建每个竞争对手在折扣后的实际价格。
• 第三阶段，综合： 针对三个候选进入价格点，模拟现有企业的应对方案，并在签字前与客户的商业团队进行压力测试。

一家化工行业领军企业通过零散的内部渠道追踪竞争对手：销售轶事、临时设置的谷歌快讯以及每季度一次的演示文稿冲刺。三家被点名的竞争对手的产能和价格变动总是先由客户透露，导致战略团队只能被动地解释这些突如其来的变动，而无法提前预测。.

• 第一阶段，覆盖范围设计： 确定了竞争对手集合和信号分类，涵盖容量、定价、渠道和领导层变动，并商定了阈值，将实时警报与月度简报区分开来。
• 第二阶段，运营节奏： 每月向战略团队的 Teams 频道发送竞争对手动态简报和实时警报，每条消息都附有建议的回应，而不仅仅是新闻。
• 第三阶段，商业交接： 每季度更新竞争卡和概况，以便现场团队能够根据领导层制定的相同当前情况进行论证。

一家快速发展的SaaS公司拥有60名销售人员，却在竞争激烈的交易中败下阵来。该公司缺乏对竞争对手的共识，没有内部分析师，也没有意愿聘请分析师。当董事会要求提供竞争中标率时，没有人能够给出确切的答案。.

• 第一阶段，基础阶段： 对前四大竞争对手进行深入分析，并向整个销售组织推出竞争卡系统。
• 第二阶段，节奏： 针对已完成的交易开展持续的成败访谈计划，将买方的原话输入到季度战斗卡更新中。
• 第三阶段，战略层面： 在制定定价和路线图决策之前，与领导层进行季度兵棋推演会议，利用积累的情报基础。