Einblicke

Am 24. August 2021 schloss sich Infosys den Reihen der Unternehmen im Club von über 100 Milliarden US-Dollar (Marktkapitalisierung) an. Während Infosys 20 Jahre brauchte, um die 50-Milliarden-Dollar-Marke zu erreichen, erreichte es im nächsten Jahr die Jahrhundertmarke. Der Dank geht an die Führung. Im Jahr 1994 lag der Wert bei 100 Millionen US-Dollar. Es war eine sagenumwobene Reise für das Unternehmen, das 1981 von sieben Freunden, darunter Narayan Murthy, ins Leben gerufen wurde. Es ist auf der Grundlage guter Unternehmensführung, Werten und Ethik, harter Arbeit und der Vision der Gründer gewachsen. Einige würden sagen, dass in den ersten Jahren jedoch kein so spektakuläres Wachstum zu verzeichnen war, da NRN, der Erste unter Gleichen, aus der Mittelschicht stammte. In den Gründungsjahren und auch danach sollte seine Vision die Arbeit des Unternehmens leiten. Alle Gründungsmitglieder waren selbstbewusst, fleißig, hatten gute Werte und eine gute Ethik, hatten aber begrenzte Ambitionen (oder, wie die Bewunderer es ausdrücken würden, das Fehlen von Unglücksgeist). Das Unternehmen war davon überzeugt, dass Gewinne wichtiger sind als Umsatzwachstum. Die Geschichte von Infosys ist in mehrfacher Hinsicht die Geschichte von NRN. Auch heute noch nimmt er Einfluss auf die Arbeit. Wie hat er es also gestaltet? Mal sehen. 

Ein zweites Inning ist nie einfach, besonders nach einem bahnbrechenden ersten. Steve Jobs konnte es schaffen, weil er das Unternehmen auf der Grundlage einzigartiger Produkte aufgebaut hat. Infosys war lediglich eine Dienstleistungsorganisation. Jobs war durch und durch innovativ. Aber Murthy glaubte nicht daran, den Status quo aufzurütteln. Das große Risiko bestand darin, dass der alte Haudegen in einem sowohl äußerlich als auch innerlich völlig aufgeladenen Umfeld nicht die gleichen alten Geschäftstricks ausprobieren konnte, die er kannte. Und angesichts eines konservativen Vorstands stand eine radikale Operation nicht auf der Tagesordnung. Doch ein rein kosmetischer Eingriff hätte eine alternde Schönheit nicht verändern können.

Infosys wurde 1981 mit einem Anfangskapital von lediglich 10.000 Rupien gegründet. Bis 2012-13 war der Umsatz auf Rs. 36.765 crore und ein Gewinn von 9.116 crore. Es verfügte über Barreserven von Rs. 24.000 crores. Auf der anderen Seite hatte Cognizant es überholt und belegte den zweiten Platz. Seit 2011 hatten Infosys-Aktionäre 47.600 Crore an fiktivem Vermögen verloren. Und Starspieler wie Mohandas Pai, Subhash Dhar und Amitabh Chaudhary hatten sich abgemeldet. Auch das äußere Umfeld war nicht gerade günstig: Früher galt TCS als hartnäckiger Gegner, während Infosys ein „cooles“ Unternehmen war – Staatsoberhäupter, die zu Besuch kamen, setzten ihren Campus auf ihre Reiseroute; nicht mehr. Als Zwischenstopp bevorzugte der chinesische Häuptling TCS gegenüber Infosys. Cognizant zeigte seine Reißzähne und verdrängte Infosys als Zweitplatzierter. Probleme wie eine schwächelnde Konjunktur in den USA und Europa, Rupie-Volatilität, harter Wettbewerb, steigende Löhne, hohe Personalfluktuation und Umstrukturierungen im Management – ​​sie alle und noch mehr – behinderten das Wachstum. Das Unternehmen blieb einige Jahre lang hinter den Erwartungen zurück.

Ein Teil des Erfolgs von Infosys in den ersten drei Jahrzehnten war auf die Tatsache zurückzuführen, dass alle Top-Teammitglieder komplementäre Rollen spielten. Murthy war der brillante Stratege und Nandan ein Netzwerker; Phaneesh war ein Starverkäufer, während Gopalkrishnan und Shibulal sich gut um den Betrieb kümmerten. Leider hatte das Mojo Anfang 2010 nachgelassen.

Der gemeinsame Einsatz der Gründer trug dazu bei, das Unternehmen auf Hochtouren zu bringen. Aufgrund des einzigartigen von Infosys übernommenen Modells erhielten alle nacheinander eine Chance auf die Position des CEO, wobei sie nur 16 % der ausstehenden Aktien des Unternehmens kontrollierten. Und doch zweifelte niemand daran, dass Murthy immer der Oberste, die Seele des Unternehmens, die wichtigste treibende Kraft war. Als Bewunderer von JRD Tata, Bill Gates, Hewlett, Packard und (später erfuhr man) Sachin Tendulkar ist Murthy eine ikonische Figur, die ein ganz normales bürgerliches Leben führt. Obwohl er über ein Nettovermögen von mehreren tausend Millionen Rupien verfügte, verfolgte er einen sparsamen, egalitären Arbeitsstil, blieb auch für den niedrigsten Mitarbeiter zugänglich und leitete die Organisation nach einem bestimmten Wertesystem. In erster Linie waren es Murthys Vision und sein Geschäftssinn, die es Infosys ermöglichten, diese herausragende Stellung zu erlangen. Murthy war nicht nur in guten Zeiten in der Lage, das Unternehmen auch in Krisenzeiten zusammenzuhalten, beispielsweise als der Börsengang beinahe scheiterte, Phaneesh entlassen werden musste, Nandan vor Kris befördert werden musste oder als das Unternehmen mit dem Dotcom konfrontiert wurde Absturz. Seine Hartnäckigkeit, seine harte Arbeit und sein außergewöhnliches Können führten das Unternehmen auf den zweiten Platz unter den IT-Dienstleistungsexporteuren.

Es gelang ihm, eine Organisation aufzubauen, in der jeder Mitarbeiter scheinbar bedingungsloses Vertrauen in das Top-Management hatte. Alle waren sehr stolz auf das Unternehmen und seine Leistungen. Das war Murthy, der Meister. Aber dann gab es da auch noch Murthy, den Mittelmäßigen. Murthy war sicherlich ein Katalysator, aber ein langsam wirkender. Lassen Sie uns unseren Fall ruhen lassen.

Während er in den früheren Jahren kalkulierte Risiken einging, geriet das Unternehmen nach seinem Rücktritt als CEO in einen risikoaversen Zustand. Vielleicht dachte er, dass Infosys so erfolgreich war, dass es auf ein Rezept gestoßen war, das nicht weiter perfektioniert werden konnte. Oder vielleicht hatte er das Gefühl, dass andere, die ihm auf dem Spitzenplatz folgten, nicht ganz die gleiche Risikobereitschaft hatten. Deshalb hielt er sie davon ab, sich auf den Weg zu machen. Steve Jobs träumte immer davon, die Branche durch Innovation und Design anzuführen. Aber Infosys begann als Outsourcing-Unternehmen für Anwendungsentwicklung und -wartung. Es stützte sich auf die Sparsamkeit der Indianer. Während Jobs bei fast jedem Wagnis, das er unternahm, in Eile war und große und riskante Wetten einging, war Infosys immer recht umsichtig und versuchte sicherzustellen, dass jede Wette, die es einging, nicht scheiterte. Das Unternehmen glaubte nie an aggressives Wachstum und konzentrierte sich eher auf Gewinnmargen. Es scheute sich immer vor anorganischem Wachstum. Die meiste Zeit seines Bestehens blieb Infosys ein generisches Lieferunternehmen, bei dem der Spielraum, einen Preis zu diktieren, eher begrenzt war.

Denken Sie daran, dass die Kosten für einen Kunden nur dann keine Rolle spielen, wenn ein Anbieter höhere Gebühren durch einen einzigartigen Mehrwert für das Geschäft des Kunden rechtfertigt. Infosys glaubte nie an Überraschungen bei der Festlegung seiner Geschäftsziele und der erzielten Gewinne. Ein sehr kleiner Teil des Umsatzes, weniger als 10 %, stammte aus Produkten und Plattformen. Da das Unternehmen immer sehr langsam war und grübelte, dauerte es sechs bis sieben Jahre, bis es sein globales Liefermodell erreichte. Die Anwendung und Wartung dauerte 11 Jahre, um von 90 % auf 30 % zu sinken. Zwischen 1981 und 2003 meldete Infosys kein einziges Patent an. Man kann wohl sagen, dass Murthy als wichtigster Handlanger Infosys anführte, indem er seinen eigenen Stil in das Unternehmen übertrug. Dies bedeutete aber auch mangelnden Ehrgeiz, weichen Stil und mangelnde Aggressivität, Kreativität und Tatendrang. Dies entsprach in der Tat durchaus dem klassischen Profil des typischen Unternehmers aus der Mittelschicht, der an harte Arbeit glaubte, aber davor zurückschreckte, große und riskante Hände zu bezahlen. Aber dann lernt ein altes Pony kaum noch neue Tricks. 

Nachtrag: Sehen Sie in diesem Fallbeispiel wichtige Lehren für die Führung? Analysieren Sie es aus Ihrer eigenen Perspektive.