Einblicke

Am 24. August 2021 stieg Infosys in den exklusiven Kreis der Unternehmen mit einer Marktkapitalisierung von über 100 Milliarden US-Dollar auf. Während Infosys 20 Jahre brauchte, um 50 Milliarden US-Dollar zu erreichen, knackte das Unternehmen im darauffolgenden Jahr die 100-Milliarden-Dollar-Marke. Dieser Erfolg ist der Führungsmannschaft zu verdanken. 1994 lag die Bewertung noch bei 100 Millionen US-Dollar. Es war eine bemerkenswerte Reise für das Unternehmen, das 1981 von sieben Freunden, darunter Narayan Murthy, gegründet wurde. Es wuchs auf der Grundlage guter Unternehmensführung, Werten und Ethik, harter Arbeit und der Vision der Gründer. In den Anfangsjahren verlief das Wachstum jedoch nicht so spektakulär, was, wie manche sagen würden, an der Herkunft des Gründers, Narayan Murthy, aus der Mittelschicht lag. In den Gründungsjahren und auch später prägte seine Vision die Arbeit des Unternehmens. Alle Gründungsmitglieder waren selbstbewusst, fleißig und werteorientiert, aber ihre Ambitionen waren begrenzt (oder, wie Bewunderer es ausdrücken würden, es fehlte ihnen an Abenteuerlust). Das Unternehmen setzte auf Gewinnmaximierung statt auf Umsatzwachstum. Die Geschichte von Infosys ist in vielerlei Hinsicht auch die Geschichte von NRN. Sein Einfluss auf die Arbeitswelt ist bis heute spürbar. Wie genau hat er sie geprägt? Schauen wir uns das genauer an. 

Ein zweiter Anlauf ist nie einfach, besonders nach einem bahnbrechenden ersten. Steve Jobs konnte es schaffen, weil er das Unternehmen um einzigartige Produkte herum aufgebaut hatte. Infosys war lediglich ein Dienstleistungsunternehmen. Jobs war durch und durch innovativ. Murthy hingegen glaubte nicht daran, den Status quo infrage zu stellen. Das große Risiko bestand darin, dass der alte Hase in einem Umfeld, das sowohl intern als auch extern völlig aufgeladen war, nicht mehr auf die altbekannten Geschäftstricks zurückgreifen konnte. Und mit einem konservativen Aufsichtsrat stand eine radikale Umstrukturierung nicht auf der Tagesordnung. Doch ein rein kosmetischer Eingriff hätte eine alternde Schönheit nicht retten können.

Infosys wurde 1981 mit einem Startkapital von lediglich 10.000 Rupien gegründet. Bis 2012/13 wuchs der Umsatz auf 36.765 Crore Rupien und der Gewinn auf 9.116 Crore Rupien. Das Unternehmen verfügte über Barreserven in Höhe von 24.000 Crore Rupien. Cognizant hingegen hatte Infosys überholt und den zweiten Platz belegt. Seit 2011 verloren die Infosys-Aktionäre 47.600 Crore Rupien an fiktivem Vermögen. Und prominente Persönlichkeiten wie Mohandas Pai, Subhash Dhar und Amitabh Chaudhary zogen sich zurück. Auch das externe Umfeld war nicht günstig: Früher galt TCS als schwerfälliger Konkurrent, während Infosys als angesagtes Unternehmen galt – Staatsoberhäupter besuchten den Campus von Infosys; das hat sich geändert. Chinesische Regierungschefs bevorzugten TCS gegenüber Infosys für einen Zwischenstopp. Cognizant zeigte seine Stärke und verdrängte Infosys vom zweiten Platz. Probleme wie die schwächelnde US-amerikanische und europäische Wirtschaft, die Volatilität der Rupie, der starke Wettbewerb, steigende Löhne, hohe Personalfluktuation und Managementwechsel – all dies und mehr – bremsten das Wachstum. Das Unternehmen blieb über mehrere Jahre hinter den Erwartungen zurück.

Ein Grund für den Erfolg von Infosys in den ersten drei Jahrzehnten lag darin, dass die Mitglieder des Führungsteams sich ideal ergänzten. Murthy war der brillante Stratege, Nandan ein Netzwerker; Phaneesh ein herausragender Verkäufer, während Gopalkrishnan und Shibulal sich um das operative Geschäft kümmerten. Doch Anfang der 2010er-Jahre ließ dieser Erfolg leider nach.

Der gemeinsame Einsatz der Gründer trug maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei. Dank des einzigartigen Modells von Infosys erhielt jeder von ihnen nacheinander die Chance, CEO zu werden, obwohl er lediglich 16 % der ausstehenden Aktien des Unternehmens besaß. Dennoch stand außer Frage, dass Murthy stets der Kopf, die Seele des Unternehmens und die treibende Kraft war. Als Bewunderer von JRD Tata, Bill Gates, Hewlett, Packard und (wie man später erfuhr) Sachin Tendulkar ist Murthy eine Ikone, die ein ganz normales Leben in der Mittelschicht führt. Trotz eines Vermögens von mehreren Milliarden Rupien pflegte er einen bescheidenen, egalitären Arbeitsstil, war für jeden Mitarbeiter ansprechbar und leitete das Unternehmen nach festen Werten. Vor allem Murthys Vision und sein Geschäftssinn ermöglichten es Infosys, diese herausragende Position zu erreichen. Nicht nur in guten Zeiten, sondern auch in Krisenzeiten, wie dem beinahe gescheiterten Börsengang, der Entlassung von Phaneesh, der Beförderung von Nandan anstelle von Kris oder dem Platzen der Dotcom-Blase, hielt Murthy das Unternehmen zusammen. Seine Beharrlichkeit, sein Fleiß und sein außergewöhnliches Können führten das Unternehmen auf den zweiten Platz unter den IT-Dienstleistungsexporteuren.

Er schaffte es, ein Unternehmen aufzubauen, in dem jeder Mitarbeiter dem Topmanagement bedingungsloses Vertrauen entgegenbrachte. Alle waren von einem tiefen Stolz auf die Firma und ihre Erfolge erfüllt. Das war Murthy, der Visionär. Doch gleichzeitig existierte auch der durchschnittliche Murthy. Murthy war zweifellos ein Katalysator, wenn auch ein langsam wirkender. Belassen wir es dabei.

Während er in seinen Anfangsjahren kalkulierte Risiken einging, verfiel das Unternehmen nach seinem Ausscheiden als CEO in eine risikoscheue Haltung. Vielleicht glaubte er, Infosys sei so erfolgreich gewesen, dass man ein Erfolgsrezept gefunden habe, das nicht mehr zu perfektionieren sei. Oder vielleicht hatte er das Gefühl, seine Nachfolger an der Spitze hätten nicht dieselbe Risikobereitschaft. Daher riet er ihnen von neuen Unternehmungen ab. Steve Jobs träumte stets davon, die Branche durch Innovation und Design anzuführen. Doch Infosys begann als Outsourcing-Unternehmen für Anwendungsentwicklung und -wartung. Es setzte auf die indische Sparsamkeit. Während Jobs bei fast jedem Projekt, das er anging, große und riskante Wetten einging, agierte Infosys stets eher vorsichtig und versuchte sicherzustellen, dass keine Investition scheiterte. Aggressives Wachstum wurde nie angestrebt, stattdessen konzentrierte man sich auf Gewinnmargen. Anorganisches Wachstum wurde stets vermieden. Über weite Strecken seines Bestehens blieb Infosys ein Anbieter von Standarddienstleistungen, dessen Möglichkeiten zur Preisgestaltung recht begrenzt waren.

Denken Sie daran: Kosten spielen für einen Kunden nur dann keine Rolle, wenn ein Anbieter höhere Gebühren durch einen einzigartigen Mehrwert für das Geschäft des Kunden rechtfertigt. Infosys war nie dafür bekannt, mit seinen Methoden zur Festlegung von Geschäftszielen und zur Erzielung von Gewinnen zu überraschen. Ein sehr geringer Teil des Umsatzes, weniger als 10 %, stammte aus Produkten und Plattformen. Das globale Liefermodell, das stets sehr langsam und bedächtig agierte, benötigte 6-7 Jahre, um sich zu entwickeln. Die Kosten für Anwendung und Wartung sanken innerhalb von 11 Jahren von 90 % auf 30 %. Zwischen 1981 und 2003 meldete Infosys kein einziges Patent an. Man könnte sagen, dass Murthy, als der wichtigste Manager, Infosys mit seinem eigenen Stil führte. Dies bedeutete jedoch auch mangelnden Ehrgeiz, einen zu sanften Führungsstil und fehlende Aggressivität, Kreativität und Tatendrang. Dies entsprach in der Tat dem klassischen Profil des typischen Unternehmers aus der Mittelschicht, der an harte Arbeit glaubte, aber vor großen und riskanten Investitionen zurückschreckte. Doch wie heißt es so schön: Alteingesessene lernen bekanntlich nichts Neues. 

Nachtrag: Sehen Sie in dieser Fallstudie wichtige Lehren für Führungskräfte? Analysieren Sie sie aus Ihrer eigenen Perspektive.