Perspectivas

El 24 de agosto de 2021, Infosys se unió a las empresas con una capitalización bursátil superior a los 100 mil millones de dólares. Si bien Infosys tardó 20 años en alcanzar los 50 mil millones de dólares, en un año alcanzó la marca del siglo. El mérito es de su liderazgo. En 1994, la valoración se situó en 100 millones de dólares. Ha sido una trayectoria legendaria para la empresa fundada por siete amigos, entre ellos Narayan Murthy, en 1981. Ha crecido desde los cimientos del buen gobierno, el valor y la ética, el trabajo duro y la visión de sus fundadores. Sin embargo, algunos dirían que los primeros años no fueron testigos de un crecimiento tan espectacular debido a la clase media del primero entre sus iguales, NRN. En sus años de formación, e incluso después, su visión guiaría el funcionamiento de la empresa. Todos los miembros fundadores eran personas seguras de sí mismas, trabajadoras, con buenos valores y ética, pero con aspiraciones limitadas (o lo que sus admiradores dirían, ausencia de espíritu de aventura). La empresa priorizaba la obtención de beneficios por encima del crecimiento de las ventas. La historia de Infosys es la historia de NRN, en más de un sentido. Sigue influyendo en el funcionamiento incluso ahora. ¿Cómo lo moldeó? Veamos. 

Una segunda etapa nunca es fácil, especialmente después de una primera pionera. Steve Jobs pudo hacerlo porque construyó la empresa en torno a productos únicos. Infosys era simplemente una organización de servicios. Jobs era innovador hasta la médula. Pero Murthy no creía en cambiar el statu quo. El gran riesgo residía en que, en un entorno completamente cargado, tanto externa como internamente, el veterano no pudiera intentar los mismos trucos empresariales que conocía. Y con una junta directiva conservadora, cualquier cirugía radical no estaba en la agenda. Sin embargo, un simple procedimiento cosmético no habría transformado una belleza envejecida.

Infosys fue fundada en 1981 con un capital inicial de tan solo 10.000 rupias. Para 2012-13, los ingresos habían crecido a 36.765 millones de rupias y las ganancias a 9.116 millones de rupias. Tenía reservas de efectivo de 24.000 millones de rupias. Por otro lado, Cognizant la había superado en competencia para ocupar la segunda posición. Desde 2011, los accionistas de Infosys habían perdido 47.600 millones de rupias en riqueza nocional. Y jugadores estrella como Mohandas Pai, Subhash Dhar y Amitabh Chaudhary habían optado por retirarse. El entorno externo tampoco era benigno: antes, TCS era considerado un enemigo aburrido, mientras que Infosys era una entidad "genial"; los jefes de estado visitantes incluirían su campus en su itinerario; ya no. Un jefe chino prefería a TCS antes que a Infosys para hacer una escala. Cognizant se mostró agresivo y desbancó a Infosys de su segundo puesto. Problemas como la desaceleración de las economías estadounidense y europea, la volatilidad de la rupia, la intensa competencia, el aumento salarial, la alta rotación de personal y los cambios en la dirección —todos ellos y más— obstaculizaron el crecimiento. La empresa no cumplió las expectativas durante varios años.

Parte del éxito de Infosys en sus primeras tres décadas se debía a que todos los miembros principales del equipo desempeñaban funciones complementarias. Murthy era un estratega brillante y Nandan un experto en redes; Phaneesh era un vendedor estrella, mientras que Gopalkrishnan y Shibulal se encargaban de las operaciones. Lamentablemente, a principios de la década de 2010, el impulso se había desvanecido.

El esfuerzo colectivo de los fundadores ayudó a impulsar la empresa a toda marcha. Gracias al modelo único adoptado por Infosys, todos ellos tuvieron la oportunidad de acceder al puesto de CEO sucesivamente, con tan solo un 16% de control sobre las acciones en circulación. Sin embargo, nadie dudó nunca de que Murthy siempre fue el líder, el alma de la empresa, el principal motor. Admirador de JRD Tata, Bill Gates, Hewlett Packard y (más tarde se conoció) Sachin Tendulkar, Murthy es una figura icónica que lleva una existencia normal de clase media. A pesar de disfrutar de un patrimonio neto de varios miles de millones de rupias, siguió un estilo de trabajo frugal e igualitario, se mantuvo accesible hasta al empleado de menor rango y dirigió la organización con un sistema de valores definido. Fue principalmente la visión y la perspicacia empresarial de Murthy lo que permitió a Infosys alcanzar esa posición tan elevada. No solo en los buenos tiempos, Murthy también fue capaz de mantener la empresa unida en tiempos de crisis, como cuando su salida a bolsa casi se desvía, cuando Phaneesh tuvo que ser despedido, cuando Nandan tuvo que ser ascendido por delante de Kris, o cuando la empresa enfrentó la crisis de las puntocom. Su tenacidad, trabajo duro y extraordinario calibre llevaron a la empresa al segundo puesto entre los exportadores de servicios de TI.

Logró construir una organización donde cada empleado parecía tener una confianza incondicional en la alta dirección. Todos estaban llenos de orgullo por la empresa y sus logros. Este era Murthy, el experto. Pero también existía durante todo este tiempo Murthy, el mediocre. Murthy fue sin duda un catalizador, pero de acción lenta. Dejemos esto para otro momento.

Si bien en sus primeros años asumió riesgos calculados, en cuanto dejó el cargo de CEO, la empresa adoptó una actitud de aversión al riesgo. Quizás creía que Infosys había tenido tanto éxito que había dado con una fórmula insuperable. O quizás sentía que quienes lo sucedían en la cima no compartían la misma predisposición al riesgo. Por ello, les disuadió de aventurarse. Steve Jobs siempre soñó con liderar la industria mediante la innovación y el diseño. Pero Infosys comenzó como una empresa de externalización dedicada al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones. Se basaba en la frugalidad india. Mientras que Jobs se apresuraba en casi cualquier proyecto que emprendía, asumiendo apuestas grandes y arriesgadas, Infosys siempre había sido bastante cautelosa, intentando asegurarse de que ninguna de sus apuestas fracasara. Nunca creyó en el crecimiento agresivo, centrándose más bien en los márgenes de beneficio. Siempre se mantuvo cautelosa ante el crecimiento inorgánico. Durante la mayor parte de su existencia, Infosys se mantuvo como una empresa de distribución genérica, con un margen de maniobra bastante limitado para fijar un precio de venta.

Recuerde, el costo solo es irrelevante para un cliente cuando un proveedor justifica cargos más altos mediante un valor añadido único a su negocio. Infosys nunca creyó en sorprender sobre cómo establecía sus objetivos comerciales y generaba ganancias. Una parte muy pequeña de los ingresos, menos del 10%, provenía de productos y plataformas. Su modelo de entrega global, siempre lento y melancólico, tardó entre 6 y 7 años en alcanzar ese objetivo. La aplicación y el mantenimiento tardaron 11 años en reducirse del 90% al 30%. Entre 1981 y 2003, Infosys no presentó ni una sola patente. Se podría decir que Murthy, como su principal secuaz, lideró a Infosys trasladando su propio estilo a la empresa. Pero esto también implicó falta de ambición, un estilo suave y ausencia de agresividad, creatividad e impulso. De hecho, esto encajaba bastante con el perfil clásico del típico emprendedor de clase media que creía en el trabajo duro, pero evitaba pagar grandes sumas de dinero. Pero un poni veterano difícilmente aprende trucos nuevos. 

Posdata: ¿Ves lecciones importantes de liderazgo en este pequeño caso? Analízalo desde tu propia perspectiva.