Perspectivas

El 24 de agosto de 2021, Infosys se unió a las filas de empresas del club de más de 100 mil millones de dólares (capitalización de mercado). Si bien Infosys tardó 20 años en alcanzar los 50 mil millones de dólares, el año siguiente alcanzó la marca del siglo. El crédito es para el liderazgo. En 1994, la valoración ascendía a 100 millones de dólares. Ha sido un viaje legendario para la empresa iniciada por 7 amigos, incluido Narayan Murthy, en 1981. Ha crecido a partir de la base del buen gobierno, el valor y la ética, el trabajo duro y la visión de los fundadores. Sin embargo, los años iniciales no presenciaron un crecimiento tan espectacular, dirían algunos, debido al origen de clase media del primero entre iguales, NRN. En los años de formación e incluso después, su visión guiaría el funcionamiento de la empresa. Todos los miembros fundadores eran confiados, trabajadores, con buenos valores y ética, pero aspiraciones limitadas (o lo que dirían los admiradores, ausencia de espíritu de desventura). La empresa creía en la obtención de beneficios por encima del crecimiento de las ventas. La historia de Infosys es la historia de NRN, en más de un sentido. Él sigue influyendo en el trabajo incluso ahora. Entonces, ¿cómo le dio forma? Vamos a ver. 

Una segunda entrada nunca es fácil, especialmente después de una primera entrada que abrió el camino. Steve Jobs pudo hacerlo porque construyó la empresa en torno a productos únicos. Infosys era simplemente una organización de servicios. Jobs fue innovador hasta la médula. Pero Murthy no creía en cambiar el status quo. El gran riesgo era que en un entorno completamente cargado, tanto externa como internamente, el viejo caballo de guerra no pudiera intentar los mismos viejos trucos comerciales que conocía. Y con una junta conservadora para arrancar, cualquier cirugía radical no estaba en la agenda. Pero un simple procedimiento cosmético no habría podido transformar una belleza envejecida.

Infosys se fundó en 1981 con un capital inicial de apenas 10.000 rupias. En 2012-13, los ingresos habían aumentado a Rs. 36.765 millones de rupias y ganancias de 9.116 millones de rupias. Tenía reservas de efectivo de Rs. 24.000 millones de rupias. Por otro lado, Cognizant lo había superado para ocupar la segunda posición. Desde 2011, los accionistas de Infosys habían perdido 47.600 millones de rupias en riqueza nocional. Y jugadores estrella como Mohandas Pai, Subhash Dhar y Amitabh Chaudhary habían optado por no participar. El entorno externo tampoco era benigno: antes, TCS era considerado un enemigo pesado, mientras que Infosys era una entidad "cool": los jefes de estado visitantes incluirían su campus en su itinerario; ya no. El jefe chino prefirió TCS a Infosys para hacer escala. Cognizant mostró sus colmillos y desbancó a Infosys del segundo puesto. Cuestiones como el debilitamiento de las economías estadounidense y europea, la volatilidad de la rupia, la dura competencia, el aumento de los salarios, la alta rotación de personal y los cambios en la gestión -todos ellos y más- obstaculizaron el crecimiento. La empresa no cumplió con las expectativas durante varios años.

Parte de la razón del éxito de Infosys en las tres primeras décadas podría atribuirse al hecho de que todos los miembros principales del equipo habían desempeñado roles complementarios. Murthy era un brillante estratega y Nandan un networker; Phaneesh era un vendedor estrella, mientras que Gopalkrishnan y Shibulal se encargaban de las operaciones. Por desgracia, a principios de 2010 el encanto había desaparecido.

El esfuerzo colectivo de los fundadores ayudó a llevar la empresa a la máxima velocidad. Debido al modelo único adoptado por Infosys, todos ellos tuvieron la oportunidad de ocupar el puesto de CEO sucesivamente con sólo un control del 16% sobre las acciones en circulación de la empresa. Y, sin embargo, nadie tuvo nunca dudas de que Murthy fue siempre el supremo, el alma de la empresa, el principal motor. Admirador de JRD Tata, Bill Gates, Hewlett, Packard y (más tarde uno llegó a conocerlo) Sachin Tendulkar, Murthy es una figura icónica que lleva una existencia muy normal de clase media. A pesar de disfrutar de un patrimonio neto de varios miles de millones de rupias, siguió un estilo de trabajo frugal e igualitario, permaneció accesible al empleado más bajo y dirigió la organización con un determinado sistema de valores. Principalmente fue la visión y la perspicacia empresarial de Murthy lo que permitió a Infosys alcanzar la exaltada posición. No solo en los buenos tiempos, Murthy pudo mantener unida a la empresa también en tiempos de crisis, como cuando su oferta pública inicial casi se descentralizó, Phaneesh tuvo que ser despedido, Nandan tuvo que ser ascendido antes que Kris, o cuando la empresa se enfrentó a las puntocom. chocar. Su tenacidad, trabajo duro y extraordinario calibre llevaron a la empresa a la segunda posición entre los exportadores de servicios de TI.

Pudo construir una organización donde todos los empleados parecían tener una confianza incondicional en la alta dirección. Todos estaban muy orgullosos de la empresa y sus logros. Este era Murthy, el experto. Pero claro, también existió todo este tiempo Murthy, el mediocre. Murthy fue ciertamente un catalizador, pero de acción lenta. Descansemos nuestro caso.

Si bien en los años anteriores asumió riesgos calculados, tan pronto como dejó el cargo de director ejecutivo, la empresa entró en un molde de aversión al riesgo. Quizás pensó que Infosys había tenido tanto éxito que había dado con una receta que ya no podía perfeccionarse más. O tal vez sintió que otros que lo siguieron en el asiento superior no tenían el mismo apetito por el riesgo. Entonces, los disuadió de aventurarse. Steve Jobs siempre soñó con liderar la industria a través de la innovación y el diseño. Pero Infosys comenzó como una empresa de subcontratación que se dedicaba al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones. Se basó en la frugalidad india. Mientras Jobs tenía prisa por cualquier empresa que emprendiera, haciendo apuestas grandes y arriesgadas, Infosys siempre había sido bastante circunspecta, tratando de asegurarse de que cada apuesta que hacía no fracasara. Nunca creyó en un crecimiento agresivo, centrándose más bien en los márgenes de beneficio. Siempre luchó tímido ante el crecimiento inorgánico. Durante la mayor parte de su existencia, Infosys siguió siendo una empresa de entrega genérica donde el margen para dictar un precio de venta era bastante limitado.

Recuerde, el costo no es un problema sólo para un cliente cuando un proveedor justifica cargos más altos a través de un valor agregado único al negocio de un cliente. Infosys nunca creyó en generar sorpresas sobre cómo establecía sus objetivos comerciales y generaba ganancias. Una parte muy pequeña de los ingresos, menos del 10%, provino de productos y plataformas. Siendo siempre muy lento y melancólico, su modelo de entrega global tardó entre 6 y 7 años en llegar allí. La aplicación y el mantenimiento tardaron 11 años en reducirse del 90% al 30%. Durante 1981-2003 Infosys no presentó ni una sola patente. Uno se atrevería a decir que Murthy, siendo el principal secuaz, dirigió Infosys trasladando su propio estilo a la empresa. Pero esto también significó falta de ambición, suavidad de estilo y ausencia de agresión, creatividad y empuje. De hecho, esto coincidía bastante con el perfil clásico del típico emprendedor con antecedentes de clase media que creía en el trabajo duro pero evitaba pagar en manos grandes y arriesgadas. Pero es que un pony viejo difícilmente aprende nuevos trucos. 

Posdata: ¿Ves lecciones importantes de liderazgo en este caso? Analízalo desde tu propia perspectiva.