Perspectivas

Para quienes conocen el arte de gestionar marcas exitosas, no fue una sorpresa que Anna Hazare no figurara en la lista de las personas más poderosas de la India de 2013 de India Today, a pesar de que la activista social había encabezado la lista en 2012. La marca resultó ser una moda pasajera, un héroe caído, al parecer en retrospectiva. Un análisis cuidadoso revelaría muchos factores responsables del fracaso de la marca. En primer lugar, quienes la promocionaron (Kejriwal, otros medios de comunicación, corporaciones) y crearon un halo a su alrededor tenían sus propios intereses, que no coincidían con la filosofía de Brand Anna. Finalmente, lo abandonaron. Lección: sin apoyo, una marca débil se tambalea.

Por cierto, antes de que Brand Anna se catapultara al mercado nacional, sus aspiraciones regionales eran muy limitadas, limitadas al distrito de Maharashtra. Y allí, su trayectoria no fue precisamente gloriosa. Sin embargo, de repente, se elevó como una marca panindia con gran atractivo. Si bien su compromiso con la causa es indudable, hay que admitir que demostró limitadas habilidades de liderazgo y se mostró incapaz de dirigir a su propio equipo. La marca logró ganarse la atención del público objetivo, aunque solo fuera por un tiempo, gracias a la falta de necesidad: el momento era oportuno y ofrecía un contexto propicio para el lanzamiento de la marca. Esta necesidad, que hacía sonar la trompeta contra la corrupción y dirigía un movimiento contra ella, se manifestó en la frustración nacional, especialmente entre la clase media, el consumidor más ávido. En su desesperación por responsabilizar a alguien por sus miserias económicas globales, aam aadmi estaba dispuesto a confiar en la increíble promesa de la marca Anna: un Jan Lokpal acabaría con toda la corrupción y, como por arte de magia, esto significaría el fin de sus sufrimientos. Esta era una creencia ingenua en la marca, similar al mito de confiar en los remedios ayurvédicos para el coronavirus en 2021.

La campaña de Anna nunca fue un movimiento; pronto se desvaneció. Quienes avivaron el fuego incluyeron, por un lado, personalidades de los medios, cuya agenda limitada era impulsar el TRP para sus canales, y por otro, los peces gordos corporativos que brindaban apoyo publicitario —a pesar de que muchos de ellos estaban involucrados en casos de corrupción, o precisamente por eso—, que querían un jugalbandi limitado. Así que no pasó mucho tiempo antes de que quienes habían respondido al llamado claro de Brand Anna se dieran cuenta de la verdad, se volvieran más sabios y renunciaran a la marca. Se volvieron cínicos sobre la capacidad de la marca para satisfacer sus aspiraciones. El discurso de venta de Hazare se basaba en la debilidad del público objetivo por buscar pociones mágicas para una enfermedad terminal, algo que había demostrado ser la ruina incluso de un hombre sabio como Steve Jobs. Simplemente crear un halo alrededor de un hombre y realzar su personalidad, pero sin mucha sustancia, puede funcionar en una película de Bollywood, pero no en la vida real. Tales campañas solo pueden crear falsos profetas. Es cierto que la energía y la frustración que sostenían a Brand Anna y todo lo que estaba vinculado a ella no han desaparecido, pero ha regresado el pensamiento serio del tipo de compra de alta implicación; el cliente ya no es un comprador impulsivo y puede ver a través del discurso de ventas detrás de la estrategia que promovía la marca Anna.

En sus inicios, Anna trabajaba porque se percibía como una oferta honesta. De hecho, construir marcas y comunicarse con el público en general requiere esta singular característica sobre todo. Él era visto como el hombre sencillo, honesto, mayor y frágil que no poseía nada y solo buscaba el apoyo del público. Era fuego, luz, esperanza; sobre todo, era "yo". Inspiraba a su público objetivo.

 Además, la marca se centró en un solo problema: la corrupción. Si una marca promociona diez cosas buenas sobre sí misma, el comprador objetivo no recuerda ninguna. Pero si habla solo de una cosa que satisface las necesidades de la gente, queda grabada en la memoria del comprador. Por supuesto, esto también se aseguró, al menos en parte, debido a la manipulación de las emociones públicas y la histeria colectiva mediante el apoyo de los medios. En la primera mitad de agosto de 2011, el proyecto de ley Jan Lokpal acaparó el 77% de la cobertura en los 10 principales programas de noticias de televisión. Al principio, parecía que Anna había formado un buen equipo al contratar a personas cuyas habilidades complementaban lo que a él le faltaba. Por supuesto, pronto resultó ser falso. La marca parecía estar imbuida de pasión y propósito. Utilizó las redes sociales de forma muy eficaz para llegar a la generación más joven. Y la marca sonaba auténtica. Por desgracia, la realidad resultó ser muy diferente de la percepción inicial sobre la marca.

Los gerentes de marca de Anna también usaron a Gandhi —nuestro símbolo nacional sagrado para todo lo puritano— para promocionar su movimiento. La estrategia es similar a la empleada para promocionar las secuelas de Bollywood, donde una marca exitosa inicial (por ejemplo, Golmaal) se utiliza como trampolín para alcanzar el éxito del lanzamiento posterior. Pero una vez más, no estuvo a la altura de Gandhi. Aunque intentó reconstruir y revitalizar la marca Gandhi mientras se forjaba y se fortalecía a sí mismo, difícilmente pudo evitar la violencia en sus pensamientos y palabras, ni estuvo exento de animosidad hacia quienes no compartían su causa o discrepaban con su estrategia. Finalmente, también carece de la humildad de Gandhi. Como dice Mahesh Bhatt, anhela convertirse en Dios. Está obsesionado con la necesidad de convertirse en un avatar de Anna. El último clavo en el ataúd se puso cuando sus gerentes de campaña comenzaron a llamar a su campaña el segundo movimiento de la libertad.

Este es un caso clásico de branding donde se buscó comercializar un propósito en lugar de una propuesta. La campaña también tuvo un éxito rotundo, ya que se basó en una causa mayor, un propósito actual y real: prometía la consecución de un hito inmediato: el Jan Lokpal; se articulaba en torno a símbolos, modelos a seguir y rituales distintivos; era una campaña integrada, tanto online como presencial; y también eligió a los medios de comunicación como público objetivo. Sin embargo, la marca parece haber caído en el olvido porque la campaña se construyó en torno a una personalidad de marca irreal, un hecho que se reveló al público objetivo poco después. La causa es indudable, pero el promotor debe tener la capacidad de dirigirla y cumplir la promesa de la marca. Esto faltaba.

Tres cosas hacen a una gran marca: una idea convincente, una necesidad urgente y una comunicación convincente sobre la capacidad de la marca para superarla. Anna fue sin duda una idea convincente, tal como la proyectaron los medios. Representaba algo —la angustia y la ira contra la corrupción y la miseria económica— contra lo que toda la India estaba indignada. Sin recursos ni nada que perder, era un antihéroe. Y prometió cubrir una necesidad urgente: erradicar la corrupción. Se suponía que debía ser un facilitador. Pero aquí es donde falló.

De la promesa de marca a la acción de marca. De lo que una marca dice a lo que realmente hace (porque tiene la capacidad). Anna hizo un llamado a la acción. Lamentablemente, él no logró convertir su promesa en acción. La marca no cumplió lo prometido. El problema fue que, como marca, estaba perfectamente presentado. En la vida real, tenía una imagen plagada de defectos. Contrariamente a la publicidad inicial, nunca pudo emerger como una solución sostenible para combatir la corrupción. El campeón fracasó.

Gerentes de marca, este estudio de caso les ha permitido sacar muchas conclusiones, aprender numerosas lecciones y conocer los errores que deben evitarse cuando desean comercializar una marca sustentable. 

( KK Srivastava trabaja con Astute Analytica)