Connaissances

Pour ceux qui connaissent le métier de manager de marques à succès, il n'est pas surprenant qu'Anna Hazare n'ait pas trouvé sa place dans la compilation 2013 d'India Today des personnes les plus puissantes d'Inde, même si l'activiste sociale était en tête de liste en 2012. La marque est devenue être une mode éphémère, un héros déchu, apparaît-il avec le recul. Une analyse minutieuse révélerait de nombreux facteurs responsables de l’échec de la marque. En premier lieu, ceux qui faisaient la promotion de la marque (Kejriwal, autres médias, entreprises) et créaient une auréole autour de lui avaient leur propre agenda qui ne correspondait pas à la philosophie de Brand Anna. En l’occurrence, ils l’ont abandonné. Leçon : sans soutien, une marque faible vacille.

Soit dit en passant, avant que Brand Anna ne soit catapulté sur le marché national, ses aspirations régionales étaient très limitées, confinées à la circonscription du Maharashtra. Et là, son palmarès n’a pas été exactement couronné de gloire. Pourtant, tout à coup, il a été élevé au rang de marque panindienne attirant le grand public. Même si son engagement envers la cause ne peut être mis en doute, il faut admettre qu'il a fait preuve de compétences limitées en leadership et s'est révélé incapable de diriger sa propre équipe. La marque a pu gagner l’espace d’esprit du public cible, ne serait-ce que pour un certain temps, uniquement parce qu’il existait un manque de besoins : le moment était opportun, offrant une toile de fond appropriée au lancement de la marque. La nécessité de sonner le clairon contre la corruption et de diriger un mouvement contre elle s'est manifestée par une frustration nationale, en particulier parmi la classe moyenne, la consommatrice la plus avide. Dans son désespoir de rejeter la responsabilité sur quelqu'un de ses misères économiques induites à l'échelle mondiale, Aam Aadmi était prêt à faire confiance à l'incroyable promesse de la marque Anna : un Jan Lokpal fera disparaître toute la corruption, et comme par une baguette magique, cela signifierait la fin de leurs misères. Il s’agissait d’une croyance naïve dans la marque, similaire au mythe qui faisait confiance aux remèdes ayurvédiques contre le corona en 2021.

La campagne Anna n’a jamais été un mouvement ; il s'est vite espacé. Ceux qui ont attisé le feu comprenaient, d'une part, des personnalités des médias dont l'objectif limité était d'obtenir un coup de pouce du TRP pour leurs chaînes et, d'autre part, les gros bonnets du secteur privé fournissant un soutien publicitaire - même si nombre d'entre eux étaient eux-mêmes impliqués dans des affaires de corruption, ou était-ce précisément à cause de cette raison- qui voulait un jugalbandi limité. Il n'a donc pas fallu très longtemps pour que ceux qui avaient répondu à l'appel du clairon de Brand Anna puissent voir clair dans le jeu, devenir plus sages et abandonner la marque. Ils sont devenus cyniques quant à la capacité de la marque à répondre à leurs aspirations. L'argumentaire de vente de Hazare reposait sur la faiblesse du public cible à rechercher des potions magiques pour une maladie en phase terminale, ce qui s'était avéré être la perte même d'un homme sage comme Steve Jobs. Le simple fait de fabriquer un halo autour d'un homme et de renforcer sa personnalité, mais sans beaucoup de substance, peut fonctionner dans un film de Bollywood, pas dans la vraie vie. De telles campagnes ne peuvent créer que de faux prophètes. Certes, l'énergie et la frustration qui soutenaient Brand Anna et tout ce qui y était lié n'ont pas disparu, mais la réflexion sobre sur le type d'achat à forte implication est revenue ; le client n'est plus un acheteur impulsif et peut voir à travers l'argumentaire de vente derrière la stratégie qui faisait la promotion de la marque Anna.

Au début de la marque, Anna travaillait parce qu'elle était perçue comme une offre honnête. En effet, construire des marques et communiquer avec le grand public nécessite avant tout cette particularité. Il était considéré comme un homme simple, honnête, vieux et fragile, qui ne possédait rien et qui ne demandait que le soutien du public. Il était le feu, la lumière, l'espoir, et surtout, il était « moi ». Il a inspiré le public cible.

 De plus, la marque s’est concentrée sur un seul problème, la corruption. Si une marque vante dix bonnes choses à son sujet, l’acheteur cible ne se souvient d’aucune. Mais s'il ne parle que d'une chose qui satisfait les besoins des gens, il reste gravé dans la mémoire de l'acheteur. Bien entendu, cela a également été assuré, au moins en partie, grâce à la manipulation des émotions du public et à l’hystérie de masse à travers le soutien des médias. Au cours de la première moitié du mois d'août 2011, le projet de loi Jan Lokpal a accaparé 77 % de la couverture des 10 principales émissions d'information télévisées. Au début, il semblait qu’Anna avait constitué une bonne équipe en recrutant des personnes dont les compétences complétaient celles qui lui manquaient. Bien sûr, cela s’est vite avéré faux. La marque semblait empreinte de passion et de détermination. Elle a utilisé très efficacement les réseaux sociaux pour toucher la jeune génération. Et la marque semblait authentique. Hélas, la réalité s’est avérée très différente de la perception initiale de la marque.

Les responsables de la marque Anna ont également utilisé Gandhi, notre symbole sacré national pour tout ce qui est puritain, pour commercialiser son mouvement. La stratégie s'apparente quelque peu à celle utilisée pour commercialiser les suites de Bollywood, dans laquelle une première marque à succès (par exemple Golmaal) est utilisée comme tremplin pour atteindre le succès du lancement suivant. Mais une fois de plus, il n’était pas à la hauteur de Gandhi. Bien qu'il ait essayé de reconstruire et de redynamiser la marque Gandhi tout en se construisant et en se renforçant, il pouvait difficilement éviter la violence dans sa pensée et ses paroles, et il n'était pas non plus dénué d'un sentiment d'animosité envers ceux qui ne souscriraient pas à sa cause ou n'étaient pas d'accord avec sa stratégie. . Enfin, il lui manque aussi l’humilité de Gandhi. Comme le dit Mahesh Bhatt, il a l’avidité de devenir Dieu. Il est obsédé par le besoin de devenir un avatar d'Anna. Le dernier clou du cercueil a été enfoncé lorsque ses directeurs de campagne ont commencé à qualifier sa campagne de deuxième mouvement pour la liberté.

Il s’agit d’une étude de cas classique de stratégie de marque où l’on cherchait à commercialiser un objectif plutôt qu’une proposition. La campagne a également connu un énorme succès car elle était basée sur une cause plus large, un objectif à la fois actuel et réel : elle promettait d'atteindre une étape immédiate – le Jan Lokpal ; il était tissé autour de symboles, de modèles et de rituels distincts ; il s'agissait d'une campagne intégrée, en ligne et sur le terrain ; et il a également choisi les médias comme public cible. Et pourtant, la marque semble être tombée dans l’oubli parce que la campagne a été fabriquée autour d’une personnalité de marque irréelle, ce qui n’a pas tardé à être révélé au public cible. La cause ne fait aucun doute, mais le promoteur doit sûrement avoir les capacités nécessaires pour diriger la cause et tenir la promesse de la marque. Cela manquait.

Trois éléments font une grande marque : une idée convaincante, un écart entre les besoins et une communication convaincante sur les capacités de la marque à combler cet écart. Anna était définitivement une idée convaincante telle que projetée par les médias. Il représentait quelque chose – l’angoisse et la colère contre la corruption et la misère économique – contre lequel toute l’Inde était en armes. Sans ressources et sans rien à perdre, c’était un anti-héros. Et il a promis de combler un manque en éradiquant la corruption. Il était censé être un facilitateur. Mais c'est là qu'il a échoué.

De la promesse de marque à l’action de marque. De ce qu’une marque dit à ce qu’elle fait réellement (car elle en a la capacité). Anna a lancé un appel à l'action. Hélas, il n’a pas réussi à transformer sa promesse en action. La marque n’a pas tenu ses promesses. Le problème était qu’en tant que marque, il était emballé à la perfection. Dans la vraie vie, il avait une personnalité criblée de nombreux défauts. Contrairement au battage médiatique initial, il n’a jamais pu émerger comme une solution durable pour lutter contre la corruption. Le champion a échoué dans sa cause.

Brand Managers, vous avez de nombreux enseignements à retenir de l’étude de cas, ainsi que les pièges à éviter lorsque vous souhaitez commercialiser une marque durable. 

( KK Srivastava travaille avec Astute Analytica)