见解

2021 年 8 月 24 日，Infosys 加入了 1000 亿美元以上（市值）俱乐部的公司行列。虽然印孚瑟斯花了 20 年时间才达到 500 亿美元的市值，但在接下来的一年里，它就突破了百年大关。功劳归于领导。 1994年估值为1亿美元。对于由包括 Narayan Murthy 在内的 7 位朋友于 1981 年创立的公司来说，这是一段传奇般的旅程。公司的发展建立在创始人的良好治理、价值观和道德、辛勤工作和远见的基础上。然而，有些人会说，最初几年的增长并没有如此惊人，因为NRN 的中产阶级背景是第一家。在公司的形成期乃至此后，他的愿景将指导公司的运作。所有创始成员都自信、勤奋，具有良好的价值观和道德，但抱负有限（或者用崇拜者的话来说，缺乏冒险精神）。该公司相信利润高于销售增长。 Infosys 的故事在很多方面就是 NRN 的故事。直到现在，他仍然对工作产生影响。那么他是如何塑造的呢？让我们来看看。 

第二局从来都不容易，特别是在第一局取得突破之后。史蒂夫·乔布斯之所以能做到这一点，是因为他围绕独特的产品建立了公司。印孚瑟斯只是一个服务组织。乔布斯的核心是创新。但穆尔蒂并不认为要改变现状。最大的风险在于，在一个外部和内部都完全充满电的环境中，这位老战马无法尝试他所知道的同样的老商业伎俩。由于董事会是保守派，所以任何激进的手术都没有提上议程。但单纯的整容手术并不能改变衰老的美丽。

Infosys 成立于 1981 年，初始资本仅为 10,000 卢比。到 2012-13 年，收入已增长至卢比。 36,765 千万卢比，利润为 9,116 千万卢比。它有卢比的现金储备。 2400亿卢比。另一方面，Cognizant 在竞争中击败了它，占据了第二位。自 2011 年以来，印孚瑟斯股东的名义财富已损失 4760 亿卢比。莫罕达斯·派（Mohandas Pai）、苏巴什·达尔（Subhash Dhar）和阿米塔布·乔杜里（Amitabh Chaudhary）等明星球员选择了退出。外部环境也不容乐观：早期TCS被认为是顽固的敌人，而印孚瑟斯则是一个“酷”的实体——来访的国家元首都会把它的园区列入行程；不再。中国领导人更喜欢 TCS，而不是 Infosys 作为中途停留地。高知特露出獠牙，将印孚瑟斯从第二名的位置上挤了下来。美国和欧洲经济疲软、卢比波动、激烈竞争、工资上涨、员工流动率高和管理层变动等问题——所有这些以及更多——阻碍了增长。该公司多年来都没有达到预期。

印孚瑟斯在最初三十年取得成功的部分原因可以追溯到这样一个事实：所有高层团队成员一直扮演着互补的角色。穆尔蒂是一位出色的战略家，而南丹则是一位网络专家。 Phaneesh 是一位明星推销员，而 Gopalkrishnan 和 Shibulal 则负责运营。唉，到了 2010 年初，这种魔力已经消失了。

创始人的集体努力帮助公司走上巅峰。由于印孚瑟斯采取的独特模式，他们都在仅控制公司16%的流通股的情况下连续登上了首席执行官的位置。然而，毫无疑问，穆尔蒂始终是公司的最高领导者、公司的灵魂和主要推动力。 Murthy 是 JRD Tata、比尔·盖茨、休利特、帕卡德和（后来人们知道的）Sachin Tendulkar 的崇拜者，他是一位过着非常正常的中产阶级生活的标志性人物。尽管拥有数亿卢比的净资产，但他遵循节俭、平等的工作作风，对最低层的员工保持平易近人的态度，并以一定的价值体系管理组织。主要是穆尔蒂的远见和商业头脑使印孚瑟斯获得了崇高的地位。不仅在经济繁荣时期，Murthy 在危机时期也能将公司团结在一起，例如当其 IPO 几乎流转、Phaneesh 不得不被解雇、Nandan 必须在 Kris 之前升职，或者当公司面临互联网泡沫时碰撞。他的坚韧、努力和非凡的才干使公司在IT服务出口商中名列第二。

他能够建立一个每个员工似乎都对高层管理人员无条件信任的组织。每个人都对公司及其所取得的成就感到非常自豪。这就是专家穆尔蒂。但与此同时，也存在着穆尔蒂这个平庸的人。穆尔蒂无疑是一种催化剂，但作用缓慢。让我们休息一下吧。

虽然早些年他承担了经过计算的风险，但他一卸任首席执行官，公司就陷入了规避风险的模式。也许他认为印孚瑟斯已经取得了如此大的成功，以至于它找到了一个无法进一步完善的秘诀。或许他觉得跟随他担任最高职位的其他人并没有同样的风险偏好。所以，他劝阻他们不要冒险出去。史蒂夫·乔布斯一直梦想通过创新和设计引领行业。但 Infosys 最初是一家从事应用程序开发和维护的外包公司。这依赖于印度人的节俭。乔布斯几乎急于进行任何冒险，进行大量且冒险的赌注，而印孚瑟斯却一直相当谨慎，试图确保它所进行的每一次赌注都不会失败。它从不相信激进的增长，而是注重利润率。它总是回避无机增长。在其存在的大部分时间里，印孚瑟斯仍然是一家通用的交付公司，规定要价的范围相当有限。

请记住，只有当供应商通过为客户业务带来独特的增值来证明更高的费用合理时，成本对客户来说才不是问题。印孚瑟斯从不相信自己设定业务目标和实现利润的方式会带来惊喜。收入的一小部分，不到10%来自产品和平台。其全球交付模式总是非常缓慢且深思熟虑，花了 6 到 7 年才达到这一目标。应用维护用了11年时间，从90%下降到30%。 1981 年至 2003 年期间，印孚瑟斯没有申请任何专利。有人敢说，穆尔蒂作为印孚瑟斯的主要追随者，通过将自己的风格带入了企业来领导印孚瑟斯。但这也意味着缺乏雄心、风格柔和、缺乏侵略性、创造力和动力。事实上，这非常符合具有中产阶级背景的典型企业家的典型特征，他们相信努力工作，但回避付出大笔和冒险的钱。但一匹老小马很难学到新把戏。 

后记：您在这个案例中看到了关于领导力的重要教训吗？请从你自己的角度来分析。