Connaissances

Le 24 août 2021, Infosys a rejoint le cercle très fermé des entreprises dont la capitalisation boursière dépasse les 100 milliards de dollars. Après 20 ans pour atteindre les 50 milliards, Infosys a franchi le cap des 100 milliards l'année suivante. Ce succès est dû à son leadership. En 1994, sa valorisation s'élevait à 100 millions de dollars. Le parcours de cette entreprise, fondée en 1981 par sept amis, dont Narayan Murthy, est tout simplement exceptionnel. Sa croissance repose sur des fondements solides : une bonne gouvernance, des valeurs et une éthique irréprochables, un travail acharné et la vision de ses fondateurs. Cependant, les premières années n'ont pas connu une croissance aussi spectaculaire, probablement en raison des origines modestes de Narayan Murthy, l'un des fondateurs. Durant les premières années et même par la suite, sa vision a guidé le fonctionnement de l'entreprise. Tous les membres fondateurs étaient confiants, travailleurs, attachés à de solides valeurs et à une éthique irréprochable, mais leurs ambitions étaient modestes (ou, comme le diraient leurs admirateurs, ils manquaient d'audace). L'entreprise privilégiait la rentabilité à la croissance du chiffre d'affaires. L'histoire d'Infosys est, à bien des égards, celle de NRN. Son influence sur le monde du travail se fait encore sentir aujourd'hui. Comment a-t-il façonné cette entreprise ? Voyons cela. 

Un second mandat n'est jamais chose aisée, surtout après un premier mandat aussi novateur. Steve Jobs y est parvenu car il avait bâti son entreprise autour de produits uniques. Infosys n'était alors qu'une simple société de services. Jobs était l'innovateur incarné. Mais Murthy ne croyait pas à la nécessité de bouleverser l'ordre établi. Le grand risque était que, dans un contexte extrêmement tendu, tant à l'extérieur qu'à l'intérieur, ce vieux routier ne puisse se permettre de recourir aux mêmes vieilles recettes qui avaient fait leurs preuves. De plus, avec un conseil d'administration conservateur, toute réforme radicale était hors de question. Or, une simple opération de chirurgie esthétique n'aurait pu redonner vie à une entreprise vieillissante.

Infosys a été fondée en 1981 avec un capital initial de seulement 10 000 roupies. En 2012-2013, son chiffre d'affaires atteignait 36 765 crores de roupies et ses bénéfices 9 116 crores de roupies. Ses réserves de trésorerie s'élevaient à 24 000 crores de roupies. Parallèlement, Cognizant l'a devancée pour occuper la deuxième place. Depuis 2011, les actionnaires d'Infosys ont perdu 47 600 crores de roupies en valeur théorique. Des figures emblématiques comme Mohandas Pai, Subhash Dhar et Amitabh Chaudhary ont quitté l'entreprise. Le contexte externe n'était pas non plus favorable : auparavant, TCS était perçue comme une entreprise traditionnelle et peu dynamique, tandis qu'Infosys était considérée comme une société moderne et attrayante – les chefs d'État en visite incluaient son campus dans leur itinéraire ; ce n'est plus le cas. Un dirigeant chinois a préféré faire escale chez TCS plutôt qu'à Infosys. Cognizant a montré les dents et a détrôné Infosys de sa deuxième place. Des problèmes tels que le ralentissement des économies américaine et européenne, la volatilité de la roupie, une concurrence féroce, la hausse des salaires, un fort taux de rotation du personnel et des remaniements de la direction – autant de facteurs qui ont freiné la croissance. L'entreprise n'a pas atteint ses objectifs pendant plusieurs années.

Une partie du succès d'Infosys durant ses trois premières décennies s'expliquait par la complémentarité des rôles de ses dirigeants. Murthy était un stratège hors pair, Nandan un expert en réseautage, Phaneesh un vendeur exceptionnel, tandis que Gopalkrishnan et Shibulal géraient efficacement les opérations. Hélas, au début des années 2010, la dynamique s'est estompée.

L'effort collectif des fondateurs a permis à l'entreprise de prendre une ampleur considérable. Grâce au modèle unique adopté par Infosys, chacun d'eux a pu accéder successivement au poste de PDG, avec seulement 16 % des actions en circulation. Pourtant, personne n'a jamais douté que Murthy en était toujours le véritable maître, l'âme de l'entreprise, son principal moteur. Admirateur de JRD Tata, Bill Gates, Hewlett, Packard et (plus tard) Sachin Tendulkar, Murthy est une figure emblématique menant une vie de classe moyenne tout à fait normale. Malgré une fortune de plusieurs milliards de roupies, il a toujours privilégié une approche frugale et égalitaire du travail, est resté accessible à tous les employés et a dirigé l'entreprise selon un système de valeurs bien défini. C'est avant tout grâce à sa vision et à son sens aigu des affaires qu'Infosys a atteint une position aussi prestigieuse. Non seulement en période faste, mais aussi en temps de crise, comme lors de l'échec quasi total de l'introduction en bourse, du licenciement de Phaneesh, de la promotion de Nandan au détriment de Kris, ou encore de l'éclatement de la bulle internet, Murthy a su maintenir la cohésion de l'entreprise. Sa ténacité, son travail acharné et son talent exceptionnel ont permis à l'entreprise d'atteindre la deuxième place parmi les exportateurs de services informatiques.

Il a su bâtir une organisation où chaque employé semblait avoir une confiance absolue en la direction. Un sentiment de fierté généralisée régnait autour de l'entreprise et de ses succès. C'était Murthy, le visionnaire. Mais il y avait aussi, tout au long de cette période, Murthy, le médiocre. Murthy était certes un catalyseur, mais un catalyseur lent. Point final.

Si, dans ses premières années, il prenait des risques calculés, dès qu'il a quitté son poste de PDG, l'entreprise a adopté une attitude très prudente face au risque. Peut-être pensait-il qu'Infosys avait connu un tel succès qu'elle avait trouvé la recette du succès, impossible à perfectionner davantage. Ou peut-être estimait-il que ses successeurs n'avaient pas le même goût du risque. Il les a donc dissuadés de prendre des initiatives. Steve Jobs a toujours rêvé de dominer le secteur grâce à l'innovation et au design. Mais Infosys a débuté comme société d'externalisation, spécialisée dans le développement et la maintenance d'applications. Elle a su tirer profit de la frugalité indienne. Alors que Jobs se lançait dans chaque projet avec enthousiasme, prenant des risques considérables, Infosys a toujours fait preuve de circonspection, veillant à ce que chaque investissement soit couronné de succès. L'entreprise n'a jamais cru à une croissance agressive, privilégiant les marges bénéficiaires. Elle a toujours évité la croissance externe. Pendant la majeure partie de son existence, Infosys est restée une société de services généralistes, ce qui limitait sa marge de manœuvre pour fixer un prix.

N'oubliez pas que le coût n'est un problème pour un client que lorsque le fournisseur justifie des tarifs plus élevés par une valeur ajoutée unique à son activité. Infosys n'a jamais cru aux surprises quant à la définition de ses objectifs commerciaux et à la réalisation de ses bénéfices. Une infime partie de son chiffre d'affaires, moins de 10 %, provenait des produits et des plateformes. Toujours très lente et réfléchie, son modèle de prestation de services global a mis 6 à 7 ans à se mettre en place. Il a fallu 11 ans pour que les coûts d'application et de maintenance passent de 90 % à 30 %. Entre 1981 et 2003, Infosys n'a déposé aucun brevet. On pourrait affirmer que Murthy, son principal homme de main, a dirigé Infosys en imposant son propre style à l'entreprise. Mais cela s'est aussi traduit par un manque d'ambition, une certaine mollesse et une absence d'agressivité, de créativité et de dynamisme. Ce profil correspondait assez bien à celui de l'entrepreneur typique issu de la classe moyenne, qui croyait au travail acharné mais rechignait à investir massivement et à prendre des risques. Mais comme on dit, on n'apprend pas de nouvelles choses à un vieux cheval. 

Post-scriptum : Voyez-vous des leçons importantes en matière de leadership dans cette étude de cas ? Analysez-la selon votre propre perspective.