Connaissances

Le 24 août 2021, Infosys a rejoint les rangs des entreprises du club des 100 milliards de dollars et plus (capitalisation boursière). Alors qu'Infosys a mis 20 ans pour atteindre 50 milliards de dollars, l'année suivante, il a atteint le cap du siècle. Le mérite revient aux dirigeants. En 1994, la valorisation s'élevait à 100 millions de dollars. Ce fut un voyage légendaire pour l'entreprise lancée par 7 amis, dont Narayan Murthy, en 1981. Elle s'est développée sur la base de la bonne gouvernance, des valeurs et de l'éthique, du travail acharné et de la vision des fondateurs. Cependant, les premières années n'ont pas connu une croissance aussi spectaculaire, diraient certains, en raison de l'origine de la classe moyenne du premier parmi ses égaux, le NRN. Au cours des années de formation et même par la suite, sa vision guidera le fonctionnement de l'entreprise. Tous les membres fondateurs étaient confiants, travailleurs, avec de bonnes valeurs et une bonne éthique, mais des aspirations limitées (ou, comme diraient les admirateurs, une absence d'esprit de mésaventure). L'entreprise croyait au profit plutôt qu'à la croissance des ventes. L’histoire d’Infosys est celle du RRN, à plus d’un titre. Il continue d'influencer le travail encore aujourd'hui. Alors, comment l’a-t-il façonné ? Voyons. 

Une deuxième manche n’est jamais facile, surtout après une première manche qui a ouvert la voie. Steve Jobs a pu le faire parce qu'il a construit l'entreprise autour de produits uniques. Infosys n'était qu'une organisation de services. Jobs était fondamentalement innovant. Mais Murthy ne croyait pas à la nécessité de bouleverser le statu quo. Le grand risque était que dans un environnement complètement chargé, tant à l’extérieur qu’à l’intérieur, le vieux cheval de guerre ne puisse pas essayer les mêmes vieilles astuces commerciales qu’il connaissait. Et avec un conseil d’administration conservateur pour démarrer, aucune intervention chirurgicale radicale n’était à l’ordre du jour. Mais une simple intervention cosmétique n’aurait cependant pas pu transformer une beauté vieillissante.

Infosys a été créée en 1981 avec un capital initial de seulement 10 000 roupies. En 2012-2013, les revenus étaient passés à Rs. 36 765 crores et des bénéfices à Rs.9 116 crores. Il disposait de réserves de trésorerie de Rs. 24 000 milliards. D'un autre côté, Cognizant l'avait surpassé pour occuper la deuxième position. Depuis 2011, les actionnaires d'Infosys ont perdu 47 600 crores de roupies en richesse notionnelle. Et des joueurs vedettes comme Mohandas Pai, Subhash Dhar et Amitabh Chaudhary s'étaient retirés. L'environnement extérieur n'était pas non plus favorable : auparavant, TCS était considéré comme un ennemi costaud tandis qu'Infosys était une entité « cool » – les chefs d'État en visite mettaient son campus sur leur itinéraire ; Pas plus. Le chef chinois a préféré TCS à Infosys pour une escale. Cognizant a montré ses crocs et a renversé Infosys du deuxième rang. Des problèmes tels que le ralentissement des économies américaine et européenne, la volatilité de la roupie, une concurrence acharnée, la hausse des salaires, une rotation élevée du personnel et des bouleversements dans la direction – tous ces problèmes et bien d’autres encore – ont entravé la croissance. L’entreprise n’a pas répondu aux attentes pendant plusieurs années.

Une partie du succès d'Infosys au cours des trois premières décennies peut être attribuée au fait que tous les principaux membres de l'équipe ont joué des rôles complémentaires. Murthy était un brillant stratège et Nandan un réseauteur ; Phaneesh était un vendeur vedette tandis que Gopalkrishnan et Shibulal s'occupaient bien des opérations. Hélas, au début des années 2010, l’élan s’était dissipé.

L’effort collectif des fondateurs a contribué à propulser l’entreprise à la vitesse supérieure. Grâce au modèle unique adopté par Infosys, tous ont obtenu successivement le poste de PDG avec seulement 16 % de contrôle sur les actions en circulation de la société. Et pourtant, personne n’a jamais mis en doute que Murthy a toujours été le suprémo, l’âme de l’entreprise, la principale force motrice. Admirateur de JRD Tata, Bill Gates, Hewlett, Packard et (on l'a connu plus tard) Sachin Tendulkar, Murthy est une figure emblématique menant une existence de classe moyenne très normale. Bien qu’il bénéficie d’une valeur nette de plusieurs milliers de millions de roupies, il a suivi un style de travail frugal et égalitaire, est resté accessible au plus petit employé et a dirigé l’organisation avec un certain système de valeurs. C'est principalement la vision et le sens des affaires de Murthy qui ont permis à Infosys d'atteindre cette position élevée. Non seulement dans les bons moments, Murthy a également été capable de maintenir la cohésion de l'entreprise en temps de crise, par exemple lorsque son introduction en bourse a failli être dévolue, que Phaneesh a dû être limogé, que Nandan a dû être promu avant Kris ou lorsque l'entreprise a dû faire face à la bulle Internet. accident. Sa ténacité, son travail acharné et son calibre extraordinaire ont propulsé l'entreprise au deuxième rang parmi les exportateurs de services informatiques.

Il a réussi à bâtir une organisation où chaque employé semblait avoir une confiance inconditionnelle dans la haute direction. Tout le monde était très fier de l’entreprise et de ses réalisations. C'était Murthy, le maven. Mais il y avait aussi tout cela pendant Murthy, le médiocre. Murthy a certainement été un catalyseur, mais à action lente. Finissons notre cause.

Alors qu'au cours des premières années, il prenait des risques calculés, dès qu'il a quitté son poste de PDG, l'entreprise est tombée dans le moule de l'aversion au risque. Peut-être pensait-il qu'Infosys avait tellement réussi qu'il avait trouvé une recette qui ne pouvait plus être perfectionnée. Ou peut-être avait-il l’impression que ceux qui le suivaient au premier rang n’avaient pas tout à fait le même appétit pour le risque. Il les a donc découragés de s’aventurer dehors. Steve Jobs a toujours rêvé de diriger l'industrie grâce à l'innovation et au design. Mais Infosys a commencé comme une société d'externalisation chargée du développement et de la maintenance d'applications. Elle s'appuyait sur la frugalité indienne. Alors que Jobs était pressé pour n'importe quelle entreprise qu'il entreprenait, prenant des paris importants et risqués, Infosys avait toujours été plutôt circonspect, essayant de s'assurer que chaque pari qu'il entreprenait n'échouerait pas. Elle n’a jamais cru à une croissance agressive, se concentrant plutôt sur les marges bénéficiaires. Il a toujours résisté à la croissance inorganique. Pendant la majeure partie de son existence, Infosys est resté une société de livraison générique où la possibilité de dicter un prix demandé était plutôt limitée.

N'oubliez pas que le coût n'est un problème pour un client que lorsqu'un fournisseur justifie des frais plus élevés par une valeur ajoutée unique à l'entreprise d'un client. Infosys n'a jamais cru qu'il fallait créer des surprises sur la manière dont elle fixait ses objectifs commerciaux et générait des bénéfices. Une très petite partie des revenus, moins de 10 %, provenait des produits et des plateformes. Étant toujours très lent et réfléchi à son modèle de prestation mondial, il a fallu 6 à 7 ans pour y parvenir. L'application et la maintenance ont mis 11 ans pour passer de 90 % à 30 %. Entre 1981 et 2003, Infosys n'a déposé aucun brevet. On oserait dire que Murthy, en tant qu'homme de main principal, a dirigé Infosys en transférant son propre style dans l'entreprise. Mais cela signifiait aussi un manque d’ambition, une douceur de style et une absence d’agressivité, de créativité et de dynamisme. En fait, cela correspondait tout à fait au profil classique de l’entrepreneur typique issu de la classe moyenne qui croyait au travail acharné mais hésitait à payer des mains grosses et risquées. Mais alors, un vieux poney apprend à peine de nouveaux tours. 

Post-scriptum : Voyez-vous des leçons importantes en matière de leadership dans ce cas ? Analysez-le de votre propre point de vue.